Этапы построения матрицы маккинси. Этапы построения матрицы маккинси Анализ мак кинзи

Матрица МакКинси как один из наиболее популярных современных инструментов портфельного анализа. Структура и применение матрицы GE/McKinsey, ее достоинства и недостатки. Пример матрицы для коммерческого банка. Юридические ограничения GE/McKinsey.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Аналитическая модель, предложенная консалтинговой компанией McKinsey and Со для корпорации General Electric - "модель GE/McKinsey". Установления общей сравнительной базы для анализа стратегических позиций видов бизнеса. Критерии, используемые в матрице.

реферат , добавлен 09.01.2010

Сущность и значение портфельного анализа, его основные цели и этапы. Достоинства и недостатки портфельного анализа. Анализ на основе матрицы Бостонской консалтинговой группы. Краткая характеристика организации "Ренди". Пример применения матрицы.

курсовая работа , добавлен 26.06.2014

Выбор стратегии как залог успеха инновационной деятельности. Основные цели и задачи разработки стратегии. Фазы стратегического планирования. Сущность матрицы McKinsey. Особенности конкурентных позиций по модели ADL-LC. Матрица Томпсона и Стрикленда.

контрольная работа , добавлен 09.06.2014

Влияние состояния макроокружения на ОАО "Трест "Донбассдорстрой". Сфера деятельности: генподрядческое предприятие по строительству реконструкции и ремонту автомобильных дорог области. Внутренний потенциал организации. Организационная структура ОАО.

практическая работа , добавлен 13.03.2009

Разработка и реализация различного рода решений. Матрица эффективности принятия управленческих решений. Модель платежной матрицы. Проведение анализа перед принятием управленческого решения. Теория поиска оптимального поведения в условиях неопределенности.

контрольная работа , добавлен 26.01.2013

Сущность и значение портфельного анализа, его основные цели и этапы. Модель для анализа ассортиментного портфеля компании, разработанная Бостонской консалтинговой группой (Матрица БКГ). Анализ основных достоинств и недостатков портфельного анализа.

презентация , добавлен 29.10.2015

Цели, сущность и содержание, стратегические составляющие портфельного анализа диверсифицированной компании. Матричные методы оценки с помощью матрицы БКГ, Mc Kincey. Анализ стратегических позиций организации "Бест-ти" на рынке с помощью матрицы БКГ.

курсовая работа , добавлен 15.01.2014

Классификация продукции по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли, распределение стратегических финансовых ресурсов между продуктами. Цели и основные этапы портфельного анализа, его достоинства и недостатки.

курсовая работа , добавлен 13.05.2010

Матрица разработана в 1970-х гг. компанией McKinsey совместно с корпорацией GE. В матрице используются те же параметры, что и в матрице BCG, однако особенностью этой модели является то, что в ней впервые стали рассматриваться комплексные факторы: рынок описывается не только темпами роста, а с помощью агрегированного показателя «привлекательность рынка», а позиция СЗХ определяется не только на основе относительной доли рынка, а через комплексный показатель «конкурентный статус» (табл. 12.2).

Таблица 12.2

Комплексные показатели привлекательности рынка и конкурентного статуса СЗХ

Привлекательность рынка	Конкурентный статус
Характеристика рынка (отрасли)
Размер рынка, темпы роста рынка, географические преимущества, дина-мика цен, чувствительность потреби-теля, размеры сегментов, продажи	Доля продаж компании, темпы роста статуса, конкурентоспособность, широта ассортимента, эффектив-ность системы маркетинга
Факторы конкуренции
Степень конкуренции, преимущества лидеров, влияние заменителей	Относительная доля рынка, потен-циал организации
Финансово-экономические факторы
Входные и выходные барьеры, уро-вень загрузки производства, отрас-левые затраты и рентабельность	Степень использования мощностей, уровень рентабельности, техноло-гическое развитие, структура затрат
Социально-психологические факторы
Социальная среда, правовые огра-ничения	Корпоративная культура, эффектив-ность работы персонала, имидж

Кроме того, в отличие от матрицы BCG, в матрице McKinsey вводятся средние значения параметров. Таким образом, матрица состоит из 9 ячеек. СЗХ в трех из них характеризуются как «победители» или наиболее желательные сферы бизнеса. Три ячейки характеризуются как «проигрывающие», которые наименее желательны для бизнеса (рис. 12.4).

Рис. 12.4. Матрица McKinsey

Рассмотрим позиции матрицы.

Победитель 1 - наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные конкурентные преимущества. Стратегия нацелена на защиту положения путем дополнительных инвестиций.

Победитель 2 - высокая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Стратегической задачей организации является, определение слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций.

Победитель 3 - средняя рыночная привлекательность, но явные преимущества на рынке. Для такой организации необходимо, прежде всего определить привлекательные сегменты для инвестирования.

Проигравший 1 - характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке. Целесообразно отыскать возможности улучшения положения в областях с низким риском, а в крайней ситуации - покинуть рынок.

Проигравший 2 - низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ. Целесообразно снижение риска, защита бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а при случае продажа бизнеса.

Проигравший 3 - низкая привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ организации в данном бизнесе. В таком положении следует получать максимальную прибыль, воздержаться от инвестиций, либо выходить из данного вида бизнеса.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдоль диагонали, называют "пограничными".

Знак вопроса характеризуется незначительными конкурентными преимуществами, но привлекательным рынком. Возможны следующие решения: развитие СЗХ в направлении усиления преимуществ или выделение ниши на рынке и инвестирование в ее развитие. В случае, если данные варианты нерациональны, следует реализовать стратегию выхода из данной СЗХ.

Средний бизнес характеризуется средней привлекательностью рынка и средними конкурентными преимуществами. Такое положение определяет осторожную линию поведения: инвестировать выборочно и только в прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

Производители прибыли характеризуются низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем относительных преимуществ СЗХ. Управлять инвестициями следует с точки зрения получения эффекта в краткосрочной перспективе (рис.12.5).

Рис. 12.5. Стратегии для СЗХ матрицы McKinsey

Сбалансированный портфель СЗХ должен содержать в основном «победителей» и развивающихся «победителей», небольшое количество «производителей прибыли» и немного «знаков вопроса», потенциально способных перерасти в «победителей». Часто компании имеют несбалансированные портфели (табл. 12.3).

Таблица 12.3

Типы несбалансированного портфеля

Основные проблемы	Типичные симптомы	Типичные коррективы
Слишком много «проигрывающих»	Неадекватная прибыль Неадекватный рост	Раздевание (ликвидация) Сбор урожая Приобретение производителей прибыли или победителей
Слишком много «знаков вопроса»	Неадекватные финансовые потоки Неадекватная прибыль	Раздевание (ликвидация) Сбор урожая в выбранных знаках вопроса
Слишком много «производителей прибыли»	Неадекватный рост Излишние финансовые потоки	Приобретение «победителей» Выращивание/развитие выбранных «знаков вопроса»
Слишком много развивающихся «победителей»	Чрезмерные запросы средств и усилия в управлении Нестабильные рост и прибыль	Раздевание выбранных развивающихся «победителей» Приобретение «производителей прибыли»

Преимущества матрицы McKinsey :

Гибкость, так как СЗХ характеризуются различными факторами конкурентного успеха;

Большее число стратегически важных переменных;

Матрица вводит промежуточные значения (средние значения);

Матрица указывает направления движения ресурсов.

Недостатки матрицы McKinsey :

Матрица предлагает ряд стратегических решений, но не определяет, какие из них следует предпочесть;

Менеджер должен дополнить анализ субъективными оценками;

Определенная статика отображения рыночного положения СЗХ.

Матрица GE (GeneralElectric), или матрица МакКинзи (McKinsey), совместно предложенная корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey&Co, является более продвинутой, чем матрица BCG, по следующим причинам.

1. Матрица GE/McKinsey формируется в формате 3x3 (рис. 5.3), тогда как матрица BCG - в формате 2x2. По осям х и у выставляются интегральные оценки соответственно привлекательности рынка (или отрасли бизнеса) и относительного преимущества организации на данном рынке (или сильных сторон бизнеса организации). В отличие от матрицы BCG в матрице GE/McKinsey каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного, многоаспектного измерения. Это позволяет использовать данную матрицу более продуктивно и разносторонне в аналитическом плане по сравнению с матрицей BCG и одновременно делает ее более реалистичной с точки зрения позиционирования видов бизнеса.

Рис. 5.3. Графическое представление матрицы GE

2. Шкала «Привлекательность отрасли/рынка» используется как параметр привлекательности отрасли вместо роста рынка, поскольку привлекательность отрасли/рынка включает больше факторов, чем только темпы роста рынка в матрице BCG.
3. Шкала «Конкурентное преимущество» заменяет долю на рынке в качестве параметра оценки конкурентоспособности стратегической бизнес-единицы, поскольку данное понятие также включает большее количество факторов, чем только доля на рынке в матрице BCG.

Рассмотрим типичные факторы, влияющие на привлекательность рынка и конкурентное преимущество стратегической бизнес-единицы (табл. 5.2).

Таблица 5.2

Типичные факторы, влияющие на привлекательность рынка и конкурентное преимущество стратегической бизнес-единицы

Типичные внешние факторы, влияющие на привлекательность рынка (market attractiveness )

Типичные внутренние факторы, влияющие на конкурентное преимущество (competitive strength) стратегической бизнес-единицы

Размер рынка Темпы роста рынка Прибыльность рынка Тенденции

Конкурентная ситуация (уровень конкуренции в отрасли) Уровень риска инвестиций в отрасль

Барьеры входа на рынок Возможности дифференцирования продуктов и услуг Изменчивость спроса Сегментация Структура дистрибуции Развитие технологии

Преимущество активов и компетенций Относительное преимущество бренда Доля на рынке Темпы роста доли на рынке Лояльность клиентов Относительное состояние расходов (структура издержек в сравнении с конкурентами)

Относительная прибыль (в сравнении с конкурентами)

Преимущество дистрибуции и производственных мощностей Показатель технологических или других инноваций Качество

Доступ к финансовым и другим инвестиционным ресурсам

Преимущество менеджмента компании

Модель GE/McKinsey представляет собой матрицу, состоящую из девяти ячеек, и используется для формирования и дальнейшего сравнительного анализа стратегических позиций направлений хозяйственной деятельности аудируемой компании. Главной особенностью этой модели явилось то, что в ней впервые для оценки стратегических бизнес-единиц стали использоваться не только физические факторы (такие как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и субъективные характеристики бизнеса, такие как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т.п.

Параметры, с помощью которых оценивается положение бизнеса по оси у, неподконтрольны компании. Их значения можно лишь зафиксировать, но оказывать влияние на улучшение данных показателей практически невозможно. Позиционирование же бизнеса организации по оси х находится под контролем самой аудируемой компании и при желании может быть изменено.

Стратегические бизнес-единицы также изображаются в матрице GE в форме кругов, где:

размер круга обозначает размер рынка;
размер доли круга представляет долю на рынке стратегической бизнес-единицы;
стрелки отражают направление и движение стратегических бизнес-единиц в будущем.

В матрице выделяются три области стратегических позиций: 1) область победителей; 2) область проигравших; 3) средняя область, в которую входят позиции, где стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса (рис. 5.4).

Рис. 5.4. Структура квадрантов матрицы GE

Рассмотрим особенности и возможные стратегии аудируемой компании при попадании ее стратегической бизнес-единицы в каждый из квадрантов матрицы.

Виды бизнеса, которые при позиционировании попадают в область «победителей», имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ организации на рынке. В отношении таких видов бизнеса, скорее всего, может быть принято положительное решение по поводу дополнительных инвестиций, поскольку они, как правило, ориентированы на дальнейшее развитие.

Для позиции, которая условно названа «Победитель (1)», характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества организации на нем. Аудируемая компания, представленная в данной ячейке матрицы, скорее всего, будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на своем рынке. Угрожать ей может только возможное усиление позиций отдельных конкурентов. Поэтому стратегия организации, находящейся в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций.

Для позиции с названием «Победитель (2)» характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Находящаяся в данном квадранте компания не является лидером в своей отрасли, но и в то же время не отстает от него слишком далеко. Стратегическими рекомендациями аудиторов после определения слабых и сильных сторон могут быть в данном случае вливания необходимых инвестиций в бизнес-единицы с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и из улучшения слабых.

Позицию «Победитель (3)» может занимать организация с такими видами бизнеса, у которых рыночная привлекательность находится на среднем уровне, но при этом преимущества организации на рынке очевидны и сильны. Такой аудируемой компании необходимо прежде всего: определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них; развивать свои способности противостоять воздействию конкурентов; увеличивать объемы производства и, как следствие, добиваться прироста прибыльности компании.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки в нижнем правом углу матрицы, называют проигравшими. Это такие виды бизнеса, которые обладают по крайней мере одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых на осях х и у. Дополнительные инвестиции организации в них, как правило, должны быть ограничены или отсутствовать вовсе, так как связи между данными инвестициями и массой прибыли организации нет.

Для позиции «Проигравший (1)» характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в правом ряду). Для бизнес-единицы, находящейся в данной позиции, аудиторы могут предложить следующие рекомендации:

поиск возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска;
развитие тех областей, в которых данный бизнес имеет явно низкий уровень риска;
концентрация аудируемой компании на увеличении прибыли отдельных сильных направлений бизнеса, а в случае невозможности получения прироста прибыли - покидание данной бизнес-области.

Для позиции «Проигравший (2)» характерна низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в нижнем ряду). Бизнес-единица, находящаяся в данном квадранте, никаких особых сильных сторон или возможностей не имеет. Отрасль бизнеса скорее можно назвать непривлекательной. Аудируемая компания, представленная в данном квадранте, не является лидером в этом виде бизнеса, хотя ее можно рассматривать как серьезного конкурента для остальных. В таком положении организации целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска, защите своего бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а если конкуренты стремятся выкупить данный бизнес и предлагают хорошую цену, то лучше принять их предложение.

Для позиции «Проигравший (3)» характерны низкая привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. В таком положении можно только стремиться получать возможную прибыль, воздержаться от каких-либо инвестиций либо выходить из данного вида бизнеса вообще.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдоль диагонали, идущей от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называют пограничными. Это такие виды бизнеса, которые могут как расти при определенных условиях, так и, наоборот, сокращаться.

Если бизнес относится к сомнительным видам бизнеса (верхний правый угол), что может быть связано, как правило, с относительно незначительными его конкурентными преимуществами для организации, вовлеченной в весьма привлекательный и перспективный с точки зрения состояния рынка бизнес, то возможны следующие стратегические решения по результатам аудита:

концентрация организации на усилении тех ее преимуществ, которые могут превратиться в сильные стороны;
занятие компанией отдельной ниши на рынке и инвестирование в ее развитие;
в случае невозможности осуществления предыдущих рекомендаций - оставление данного вида бизнеса.

Бизнес, относящийся к средним позициям, характеризуется отсутствием каких-либо особенных качеств, имеет средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. Размещение бизнес-единиц в данных квадрантах обусловливает осторожное стратегическое поведение компании на рынке: инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные проекты.

Направления бизнеса организации, определяющиеся низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем относительных преимуществ самой организации в данной отрасли, называют производителями прибыли. В таких случаях инвестиции следует направлять с целью получения эффекта в краткосрочной перспективе, ибо в любое время может наступить коллапс отрасли. При этом инвестиции должны концентрироваться вокруг наиболее привлекательных рыночных сегментов.

Для реализации метода GE/McKinsey необходимо осуществить следующие этапы аудита:

выделить движущие факторы каждого параметра, т.е. те, которые важны для общей стратегии аудируемой компании;
рассчитать удельный вес важности каждого фактора;
определить показатели для стратегических бизнес-единиц по каждому фактору;
умножить весы на показатели для каждой стратегической бизнес-единицы;
проанализировать получаемую диаграмму и интерпретировать

Выполнить анализ чувствительности.

Существенным недостатком представленных выше матриц является отсутствие анализа взаимодействий между стратегическими бизнес-единицами.

Развитием подхода, предложенного БКГ, является матрица «Привлекательность отрасли – стратегическое положение предприятия», разработанная компанией «Дженерал Электрик» при участии консультационной фирмы «МакКинзи» для анализа своего продуктового портфеля. В литературе по стратегическому управлению она встречается под этими двумя названиями. При ее построении авторы учли ряд недостатков матрицы Бостонской консультационной группы, ввели в анализ значительно большее число рыночных факторов и критериев оценки.

Матрица МакКинзи строится также в двухмерной системе координат, вертикальная ось в которой представляет собой многофакторный вектор «привлекательность отрасли (рынка продукта)», а горизонтальная - конкурентную позицию бизнес-подразделения предприятия (продукта) на данном рынке.

Для оценок позиций продукции предприятия используются интегральные показатели «хорошая» (высокая), «средняя», «низкая». Они складывается из оценок ряда факторов, выбор и расчет которых осуществляется в процессе разработки матрицы предприятием. В табл. 1 приведены факторы, которые могут быть использованы для оценки привлекательности рынка продукта и его конкурентной позиции (позиции бизнес-подразделения предприятия) на данном рынке.

Следует подчеркнуть, что по обоим критериям в табл. 2 представлен примерный перечень оценочных факторов. В каждом конкретном случае их выбор определяется самим предприятием, что позволяет учесть особенности каждой отрасли и каждого предприятия.

Таблица 2

Факторы, определяющие привлекательность рынка и стратегическое положение продукции предприятия

Привлекательность рынка	Стратегическое положение предприятия
Размер рынка (объем продаж) и его темпы роста	Доля рынка продукта предприятия
Размеры сегментов рынка (характеристики основных групп покупателей)	Доля охвата предприятием основных сегментов рынка (групп покупателей)
Чувствительность рынка к ценам, уровню обслуживания, изменениям внешних факторов	Уровень используемых технологий
Склонность к сезонности, цикличности.	Уровень затрат и рентабельности продукции предприятия по сравнению с конкурентами
Степень влияния поставщиков	Характер отношений предприятия с поставщиками
Технологическое состояние	Качество продукции
Уровень конкуренции	Качество руководства предприятием
Среднеотраслевой уровень рентабельности	Квалификация персонала
Другие факторы, важные для предприятия, например, экономические, социальные, экологические или юридические ограничения	Внешний образ, имидж предприятия и другие важные факторы

Как следует из названия матрицы, позиционирование СЕБ ведется в системе координат, одной из осей которой является привлекательность отрасли, в которой функционирует стратегическая единица бизнеса, а другой осью - конкурентная позиция стратегической единицы бизнеса в ее отрасли.

Для того чтобы установить степень привлекательности отрасли, необходимо выполнить следующие действия.

Устанавливается набор параметров, по которым будет оцениваться привлекательность отрасли. Такими параметрами могут быть интенсивность конкуренции, прибыльность отрасли, рост отрасли, ее размер, технологическая стабильность и т.п. (смотри табл.1) Разработчики матрицы сами определяют то, какие параметры учесть при оценке отрасли, и то, какова должна быть степень детализации при выборе отдельных конкретных параметров.
Разработчики матрицы дают каждому параметру вес его относительной значимости для фирмы. Тем параметрам, которые с точки зрения фирмы наиболее важны для оценки привлекательности отрасли, даются более высокие веса. И соответственно менее важным - меньшие веса. Для удобства проведения расчетов веса распределяются таким образом, чтобы их сумма равнялась единице.
Каждому из параметров дается оценка степени его привлекательности для компании в оцениваемой отрасли. Эта оценка параметров ведется в зависимости от того, насколько заключенная в параметре характеристика отрасли несет в себе возможности для достижения целей фирмы. Оценка ведется по пятибалльной шкале: 5 - наиболее привлекательный, 1 - наименее привлекательный параметр. Например, если фирма стремится к расширению, а отрасль совсем не растет, то параметр роста отрасли получит оценку 1. Это будет означать, что он несет в себе угрозу для фирмы.
Оценка относительной значимости каждого параметра умножается на соответствующую оценку привлекательности этого параметра и все эти произведения складываются. В сумме получается интегральная оценка привлекательности отрасли. Максимальная оценка привлекательности отрасли может быть 5, а минимальная - 1.

Для того чтобы оценить конкурентную позицию СЕБ в их отрасли, применяется следующая процедура.

Для каждой отрасли, в которой функционирует фирма, составляется список ключевых факторов успеха. Этими факторами могут быть, например, издержки, производительность, исследовательский потенциал, доля рынка и т.п.
Разработчики определяют относительные веса факторов, отражающие степень их значимости для достижения в отрасли устойчивой конкурентной позиции. Сумма весов должна быть равна единице.
Для каждой СЕБ (продукта) определяется степень ее конкурентной силы в отрасли по каждому из ключевых факторов успеха. Степень конкурентной силы измеряется от 1 до 5. Если разработчики ставят 5, то это означает, что по данному критическому фактору успеха стратегическая единица бизнеса в своей отрасли имеет сильную конкурентную позицию. Если же выставляется 1, то конкурентная позиция по оцениваемому фактору очень слабая.
Вычисляется обобщенная оценка конкурентной позиции СЕБ в ее отрасли. Для этого относительный вес каждого ключевого фактора успеха умножается на соответствующую оценку степени конкурентной силы стратегической единицы бизнеса. Все полученные произведения складываются. Результат сложения дает интегральную оценку конкурентной позиции СЕБ в ее отрасли.

После того как получены оценка привлекательности отрасли и оценка конкурентной позиции каждой СЕБ, строится матрица позиционирования СЕБ. По горизонтали откладывается конку рентная позиция, а по вертикали привлекательность отрасли. Каждая из осей разбивается на три равные части, характеризующие степень привлекательности отрасли (высокая, средняя, низкая) и состояние конкурентной позиции (хорошее, среднее, плохое). Внутри матрицы выделяется девять квадратов, попадание и которые при позиционировании СЕБ (продуктов) указывает на то, какое место в стратегии фирмы должно им отводиться в будущем.

По сравнению с матрицей БКГ она более подробна и позволяет дать не только более детальную классификацию видов продуктов предприятия, но и рассмотреть более широкие возможности стратегического выбора направлений его деятельности (рис.3).

Рис.3 Матрица МакКинзи

Объемы продаж анализируемых видов продукции показываются на матрице в виде кружков. Их размер должен соответствовать общему объему продаж продукции данного вида на рынке. Доля предприятия выделяется в этом кружке в виде сегмента. Стратегические позиции продукта (направления бизнеса) при таком построении матрицы улучшаются по мере его перемещения в ней справа налево и снизу вверх.

По отношению к тем СЕБ (продуктам), которые попали в квадраты «Успех», фирма должна применять стратегию развития. Эти бизнесы имеют хорошую конкурентную позицию в привлекательных отраслях, поэтому явно им принадлежит будущее. Бизнесы (продукты), оказавшиеся в квадрате «Вопросительный знак», могут иметь хорошее будущее, но для этого фирме следует приложить большие усилия по улучшению их конкурентной позиции. Бизнесы (продукты), оказавшиеся в квадрате «Доходный бизнес», являются источником получения денег. Они очень важны для поддержания нормальной жизни фирмы. Но они могут умереть, так как привлекательность для фирмы отрасли, в которой они находятся, низкая.

Попадание в квадрат «Средний бизнес» не дает возможности однозначно судить о дальнейшей судьбе СЕБ. По отношению к ней решение может быть принято только по результатам анализа состояния всего портфеля бизнесов (продуктов). Хотя в значительной мере это замечание относится и к СЕБ, попавшим в один из трех рассмотренных типов квадратов.

Относительно СЕБ, попавшей в квадрат «Поражение», следует сделать вывод, что она находится в очень нежелательной позиции, требует достаточно быстрого и эффективного вмешательства с целью предотвращения возможных серьезных негативных последствий для фирмы.

Для каждой области (сегмента) матрицы можно предложить варианты стратегий развития, примеры которых представлены в виде матрицы на рисунке.

Рис.4 Варианты стратегий развития

Пример построения матрицы МакКинзи

Проведем расчет и рассмотрим пример построения матрицы МакКинзи в условиях предыдущей задачи

Таблица 3

Исходные данные

Вид продукции	Объемы продаж, тыс. руб.	Темп прироста рынка в 2011 г, %
2011 г.	2012 г.
компания К	Компания Л	компания М	другие компании	компания К	компания Л	компания М	другие компании
А
Б
В
Г
Д

1. Расчет оценки привлекательности рынка (отрасли), в котором функционирует предприятия (стратегическая бизнес единица)

Таблица 4

Оценка степени привлекательности рынка (отрасли)

Параметры отрасли	вес	А	Б	В	Г	Д
Оценка	Результат	Оценка	Результат	Оценка	Результат	Оценка	Результат	Оценка	Результат
Конкуренция	0,4		1,6		1,2		0,4		1,6	1,6
Размер и темпы роста рынка	0,3		0,6		0,6		0,6		0,9	1,2
Концентрация потенциальных клиентов	0,1		0,5		0,1		0,1		0,1	0,3
Доступность рынка	0,2		0,8		0,4		0,8		0,4	0,2
Интегральная оценка привлекательности рынка	1,0		3,8		2,3		1,9		3,0	3,3

2. Расчет оценки конкуренткой позиции продукции, реализуемой предприятием

Таблица 5

Оценка конкурентной позиции продукта на рынке

Параметры продукции	вес	А	Б	В	Г	Д
Оценка	Результат	Оценка	Результат	Оценка	Результат	Оценка	Результат	Оценка	Результат
Качество продукции	0,2		0,8		0,4		0,6		0,6	0,6
Доля в рынке	0,3		0,9		0,3		0,6		0,3	1,2
Издержки на производство	0,1		0,2		0,5		0,3		0,3	0,5
Инновационный потенциал	0,4		2,0		2,0		1,2		1,6	0,4
Интегральная оценка конкурентной позиции продукта	1,0		3,3		3,7		2,7		2,8	2,7

После того как получены оценка привлекательности отрасли и оценка конкурентной позиции каждой СЕБ, строится матрица позиционирования СЕБ.

Рис.5 Матрица «Привлекательность отрасли – стратегическое положение предприятия М»

Анализ результатов:

Товар А: В соответствии с матрицей БКГ относится к сегменту «Звезда», с высокой доли рынка, по матрице МакКинзи товар обладает хорошей конкурентной позицией и высокой привлекательность рынка, что позволяет разработать в отношении него стратегию инвестирования и наращивания продаж.

Товар Б: соответствии с матрицей БКГ относится к сегменту «Звезда», с высокой доли рынка, по матрице МакКинзи товар обладает хорошей конкурентной позицией, но привлекательность рынка для предприятия низкая. В данном случае, в отношении товара Б можно рекомендовать стратегию выборочного инвестирования и более детального анализа рынка с позиций поиска новых ниш.

Товар В:

Товар Г: В соответствии с матрицей БКГ относится к сегменту «Собака», («мертвый груз» или «неудачники») – нежизнеспособные товары, не способствующие экономическому росту, не приносящие ожидаемой прибыли. В соответствии с матрицей МакКинзи товар относится к сегменту «Поражение» и свидетельствует о неэффективности дальнейшего инвестирования в него. Но учитывая среднюю конкурентную позицию, можно рекомендовать стратегию поиска повышения продаж.

Товар Д: В соответствии с матрицей БКГ относится к сегменту «Собака», («мертвый груз» или «неудачники») – нежизнеспособные товары, не способствующие экономическому росту, не приносящие ожидаемой прибыли. Попадание в матрице МакКинзи в сегмент «Средний бизнес» должен заставить предприятия М задуматься о дальнейшей судьбе товара.

Делая общий вывод, исходя из результатов, полученных по матрице БКГ и МакКинзи можно сказать, что предприятию М для повышения эффективности деятельности и увеличения прибыльности следует формировать товарный портфель максимально из товара А и Б, как наиболее перспективных и интересных для рынка.

Матрица GE, или матрица Мак-Кинзи используется при оценке привлекательности отдельных стратегических хозяйственных единиц на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции стратегической хозяйственной единицы в отрасли, ось Y - привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров.

Матрица МакКинси (McKinsey) была разработана для «Дженерал электрик». Ось Х - конкурентная позиция (относительное преимущество) стратегической бизнес-единицы, ось Y- привлекательность отрасли, в которой функционирует стратегическая бизнес-единица. Каждая ось делится на три части. Матрица имеет размерность 3 * 3. В отличие от BCG, в данной матрице каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного измерения. Матрица МакКинси более реалистична. Показатели по оси Y - практически неподконтрольны фирме, по оси Х - наоборот, могут быть изменены (табл. 6.1).

Таблица 6.1 Показатели оси Х и оси Y для матрицы МакКинси

Характеристики сильных сторон (конкурентные преимущества) бизнес-единицы (ось Х)

Характеристика привлекательности отрасли (ось Y)

Относительная доля рынка

Рост доли рынка

Охват дистрибьюторской сети

Эффективность дистрибьюторской сети

Квалификация персонала

Преданность потребителя продукции компании

Технологические преимущества

Патенты, ноу-хау

Маркетинговые преимущества

Гибкость

Темпы роста рынка

Дифференциация продукции

Особенности конкуренции

Норма прибыли в отрасли

Ценность потребителя

Преданность потребителя торговой марке

Для оси Х - конкурентные преимущества бизнес-области.

Определим ключевые факторы успеха для каждой бизнес-области.

Удельный вес (относительная значимость) каждого фактора.

Ставим оценку по каждому фактору. 5 - если продукт имеет очень сильную конкурентную позицию в аналогичной отрасли, 1 - если очень слабая конкурентная позиция.

Для оси Y - привлекательность бизнес-области как отрасли.

Алгоритм аналогичен.

Выберем параметры, по которым будет оцениваться привлекательность отрасли.

В результате анализа с помощью матрицы МакКинси дается хороший анализ портфеля продукции.

Анализируемые бизнес-единицы отражаются в виде кружков с центрами на пересечении соответствующих им значениям. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке (рис. 6.2).

Образуются три области:

победители;

проигравшие;

средняя область (по диагонали).

Рис. 6.2. Матрица МакКинси

Основной принцип метода - увеличивать инвестиции в бизнес-области в привлекательных отраслях, если компания имеет конкурентные преимущества по ним, и, наоборот, сокращать вложения, если позиции самого рынка продукта или компании на нем оказываются слабыми. Можно оценить вклад продукта в прибыльность компании.

Для победителей - дополнительные инвестиции, получим прибыль, защиту преимуществ. Для проигравших - ограничить инвестиции вплоть до остановки, дополнительные инвестиции не принесут прибыли. Для пограничных областей - либо расти, либо сокращаться вплоть до ликвидации.

Индекс силы позиции находится с учетом показателя относительной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентности цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудников. Возможно взвешивание используемых показателей. Принято три уровня градации данного индекса: сильная, средняя, слабая. Индекс привлекательности отрасли определяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов. Используется три уровня градации данного индекса: высокая, средняя и низкая. Пересечение линий, характеризующих различные уровни значений этих двух уровней, образует решетку, которая делится на три зоны: зону, в которой организация должна инвестировать; зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне, и зону, в которой надо получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть.

1. Сохранение и упрочение позиции на рынке путем:

инвестирования для обеспечения роста с максимально возможной скоростью;

концентрации усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса .

2. Инвестирование в борьбу за лидерство; выборочное инвестирование в сильные стороны деятельности; укрепление наиболее уязвимых сторон деятельности.

3. Обеспечение выборочного роста путем:

специализации на основе сильных сторон деятельности;

поиска путей преодоления слабых сторон деятельности;

ухода с рынка, если отсутствуют указания о приемлемом росте объема продаж.

4. Крупное инвестирование в наиболее привлекательные рыночные сегменты; поддержание способности противодействовать конкурентам; обеспечение высокой прибыльности путем повышения производительности .

5. Защита существующих программ рыночной деятельности; концентрация инвестиций в сегменты, где прибыльность является высокой, а риск относительно низким.

6. Ограниченное расширение деятельности, или "сбор урожая", обеспечивается за счет поиска путей расширения деятельности, не связанной с высоким риском, при этом следует минимизировать инвестиции и рационализировать все производственно-сбытовые операции.

7. Сохранение позиции перефокусировка деятельности путем:

перенесения акцента на зарабатывание текущих денег;

концентрации на привлекательных сегментах;

защиты сильных сторон деятельности.

8. Главный акцент делается на зарабатывание денег путем:

защиты позиций на наиболее прибыльных сегментах;

модернизации продуктовой линии;

минимизации инвестиций.

9. Уход с рынка . При этом необходимо:

вовремя распродать товары по выгодной цене;

резко снизить постоянные издержки, избегая при этом инвестирования.

Возможно, будет полезно почитать: