Ключевые показатели эффективности работы кадровых служб. Важные HR метрики кадровой службы

Система управления персоналом основывается на результатах оценки эффективности деятельности специалистов. Индикаторы KPI позволяют подобрать критерии такой оценки с учетом специфики трудовой функции. С их помощью можно оценить и работу директора по персоналу.

В статье рассмотрены вопросы:

Как применять KPI для оценки эффективности работы сотрудников компании и HR-службы в частности;
Каковы особенности применения показателей KPI для директора по персоналу;
Как выбрать KPI для директора по персоналу с учетом тех обязанностей, которые он выполняет в компании.

Использование и расчет KPI для оценки деятельности специалистов любого уровня

KPI – аббревиатура от англ. Key Performance Indicators – ключевые индикаторы или показатели эффективности деятельности. С их помощью можно как отдельных структурных подразделений и групп, так и специалистов. Эти индикаторы определяются экспертным советом и утверждаются генеральным директором. Они индивидуальны для каждой должности и зависят от тех целей, которые стоят перед компанией в данный момент.

В соответствии с теми задачами, которые руководством компании поставлены перед директором по персоналу в этом случае, KPI для той части его деятельности, которая относится к найму и отбору персонала, могут использоваться такие, как:

средний срок заполнения вакантных позиций;
соблюдение бюджета, выделенного на подбор кандидатов;
cсоотношение работников, успешно прошедших испытательный срок к тем, кто его не прошел;
уровень текучести кадров и прочее.

Охарактеризовать действенность кадрового делопроизводства и учета можно, используя один или несколько из следующих показателей:

штрафные санкции, наложенные трудовой инспекцией;
обеспеченность сотрудниками должностными инструкциями;
период времени, необходимый для полного оформления нового сотрудника;
скорость предоставления информации о сотруднике по запросам руководства.

Показатели KPI, характеризующие деятельность по увольнению и выводу персонала на пенсию могут быть такими:

денежные взыскания, наложенные в судебном порядке вследствие незаконных увольнений;
скорость подготовки пакета документов для выхода на пенсию или увольнения;
объемы штрафных санкций или недополученной прибыли;
соотношение сотрудников, недовольных оформлением увольнения к общему количеству уволенных.

KPI для директора по персоналу, отвечающего за корпоративную культуру и идеологию компании

Основные задачи, которые приходится решать директору по персоналу в этом случае три: участие в разрешении производственных и трудовых конфликтов; внедрение и оздоровление корпоративной культуры; планирование карьерного роста и развития персонала. То, как директор по персоналу справляется с первой задачей можно оценить при помощи таких показателей:

соотношение производственных конфликтов в текущем периоде по отношению к их количеству в прошлом;
текучесть кадров;
социометрический рейтинг сервисных подразделений.

Оценить эффективность его деятельности в области корпоративной культуры можно с помощью таких показателей, как:

изменение уровня лояльности сотрудников;
удовлетворенности их качеством и условиями труда;
количество замечаний и предложений по корректировке и изменению действующих в компании регламентов и правил по отношению к общему количеству принятых поправок;
средний срок рассмотрения предложений и их принятия.

Насколько эффективна деятельность директора по персоналу в области планирования карьерного роста сотрудников и их развития, можно оценить по таким индикаторам KPI:

число сертифицированных сотрудников по отношению к их общему количеству;
производительность труда работников до и после обучения;
количество удачных назначений на более высокие должности по отношению к общему количеству назначений.

KPI директора по персоналу, который является бизнес-партнером

Показатели KPI для директора по персоналу, роль которого в компании – стратегический бизнес-партнер, определяются с учетом того, что в этом случае ему приходится заниматься сложными комплексными задачами, такими, как разработка эффективной системы мотивации или обеспечение компании высококвалифицированными кадрами, занимающими ведущие позиции в отрасли. То, насколько созданная им система управления персоналом обеспечивает достижение стратегической цели, стоящей перед компанией, можно оценить с помощью таких показателей:

производительность труда;
скорость решения производственных задач;
изменение рейтингов сервисных подразделений в общем рейтинге структурных отделов компании.

Для оценки эффективности системы мотивирования применяются следующие KPI:

как реализуются стратегические задачи компании в текущем периоде в процентном соотношении;
насколько изменилась рентабельность структурных подразделений;
как изменился уровень лояльности, текучести кадров.

Если вы думаете о разработке показателей эффективности для себя, HR-директора, вам будет полезен такой материал: « ».

Оценить, как работает система поиска и привлечения высококвалифицированных специалистов, можно по таким показателям:

количество привлеченных в компанию и работающих в ней топ-менеджеров;
отношение числа привлеченных «звезд» к общему числу высококлассных профессионалов;
количество топ-менеджеров, выращенных в кадровом резерве самой компании;
проведение профессиональных экспертиз для подтверждения высокого класса управляющего состава компании.

Чтобы деятельность того или иного подразделения компании была эффективной, нужно иметь возможность ее оценить. Это можно сделать с помощью системы ключевых показателей эффективности (KPI).

Принципы KPI

Суть метода управления при помощи KPI (от англ. Key Performance Indicator ) заключается в построении «дерева целей» (иначе - «нормативов»), тесно увязанных с бизнес-задачами компании (или отдельного подразделения, или даже отдельного сотрудника) и отслеживание выполнения каждого норматива. Метод позволяет держать под контролем ключевые параметры в заданном коридоре, выстраивать эффективную систему мотивации сотрудников, своевременно находить критические точки и узкие места в работе подразделений или организации в целом.

Необходимо помнить, что для каждой компании набор KPI может быть совершенно разными, как разными будут и глобальные цели и задачи предприятий. Например, если основная цель - «стать наиболее прибыльной компанией в нашем сегменте рынка», то KPI будут прежде всего нацелены на измерение прибыльности и связанных с ней величин. А, допустим, у средней общеобразовательной школы, которая не является коммерческой организацией, будет совсем другой набор KPI (одним из показателей может быть количество учеников, поступивших в ВУЗ после окончания школы).

Очень важно учитывать измеримость показателей. Например, формулировать KPI в виде «привлекать больше заказов от постоянных клиентов» не стоит в том случае, если нам сложно отделить новые заказы от повторных.

Внедрение KPI - задача непростая, она требует участия как высшего менеджмента, так и руководителей подразделений и сотрудников, то есть по сути всей организации.

Использование метода для службы управления персоналом

При построении системы KPI для HR-департамента необходимо руководствоваться следующим принципом: набор показателей, по которым оценивается руководитель службы, должен быть максимально близок к набору ключевых задач подразделения (в идеале - полностью совпадать с перечнем задач подразделения, отраженным в положении об отделе). При этом необходимо идти от стратегических целей компании через бизнес-задачи в целом, конкретизируя их до уровня задач подразделения.

Основной целью HR службы является эффективное использование сотрудников организации. Она включает мероприятия по планированию, найму, отбору, адаптации, обучению, оценке персонала, а также оплате труда, компенсациям, льготам и безопасности труда.

При построении KPI можно ориентироваться на следующие показатели:

текучесть кадров - отношение сотрудников, ушедших из организации, к общему числу сотрудников;

трудовую и исполнительскую дисциплину (количество нарушений, взысканий, число уволенных в результате этого);

аттестацию (количество подлежащих аттестации, прошедших ее);

число прошедших обучение в отчетный период;

состояние и структура кадрового резерва, количество резервистов;

производительность труда;

укомплектованность кадрами (скорость закрытия вакансий, процент не прошедших испытательный срок, затраты на наем одного сотрудника).

Отдельно хочу сказать о кадровом учете. Это большая сфера на стыке HR и бухгалтерии, и здесь можно ориентировать показатели на успешность проверок трудовой инспекции, а также частоту претензий со стороны сотрудников на оформление документации по кадрам.

Топ-5 наиболее часто встречающихся KPI’s:

Управление производительностью труда.

Снижение потерь фонда рабочего времени сотрудников компании.

Укомплектованность персоналом, своевременное заполнение вакансий.

Снижение текучести.

Выполнение бюджета затрат на персонал.

Пример дерева нормативов:

Текучесть персонала (удельный вес –3)

Стоимость найма одного сотрудника (3 балла из 10; удельный вес –1)

Общие затраты на текучесть (7 баллов из 10; удельный вес –3)

Величина (коэффициент) текучести (8 баллов из 10; удельный вес –1)

Время заполнения одной вакансии (4 балла из 10; удельный вес –3)

Срок (время) работы одного сотрудника в компании (5 баллов из 10; удельный вес –2).

Рекрутмент (удельный вес –3)

Вакантный период по позиции (8 баллов из 10; удельный вес –2)

Сегодня ключевые показатели эффективности являются мощным инструментом оценки деятельности всей компании и отдела по работе с персоналом в частности. Рассмотрим, как описать общую систему KPI для HR-подразделений и определить возможные варианты ее применения в зависимости от принятой стратегии управления персоналом.

Критерии оценки

По данным исследования, наиболее распространенными KPI для HR-подразделений отечественных компаний являются: выполнение бюджета на персонал (используют 84,5% компаний), текучесть (83,3%), количественная и качественная укомплектованность кадрового состава, соблюдение требований к ведению кадрового документооборота (86,9%). Можно выделить ряд других показателей, описывающих различные стороны функции управления персоналом. Каждый из них будет по-своему «хорошим» и «нужным», а возможно, найдется и такая HR-функция, для которой сложно задать показатель. В этом случае формированию системы ключевых показателей эффективности для конкретной компании поможет выработка определенной стратегии управления человеческими ресурсами. А вспомогательным материалом станет общая система KPI для кадровой службы, которая устанавливает связь между конкретными действиями по управлению персоналом и объективными показателями эффективности.

Система HR-KPI

Отправной точкой в вопросе построения целостной системы HR-метрик является выделение двух типов показателей:

1. Характеризующие эффективность использования человеческого ресурса . Они являются своего рода отчетностью перед владельцами компании и направлены на отражение финансовой эффективности, которая в самом простом виде может быть выражена через соотношение уровня затрат на персонал и производительности (например, «затраты на персонал как процент от выручки»). Таким образом, эти показатели отвечают на вопрос собственников «Что мы получаем, вкладывая деньги в персонал?».

Для того чтобы контролировать и оптимизировать общие HR-затраты, необходимо проводить более детальный мониторинг. В этих целях используются такие показатели, как «затраты на закрытие одной вакансии», «средняя стоимость часа обучения», «затраты на обучение одного сотрудника», «затраты на ФОТ как процент от затрат на персонал» и т. п.

2. Характеризующие эффективность HR-службы . Являются более обширными, поскольку характеризуют эффективность применения HR-инструментов (то есть операционную деятельность). Информация по таким показателям наиболее интересна руководителям служб по работе с персоналом или топ-менеджерам, в ведении которых находится HR-функция, а также генеральным директорам.

Показатели данного типа могут быть выражены через три принципиальные задачи службы по работе с персоналом компании: подбор и продвижение , обучение и развитие , мотивация . Для этого необходимо вычленить подзадачи по каждой функции.

Подбор и продвижение

Данная функция оценивается по нескольким направлениям.

1. Привлекательность компании для потенциальных кандидатов . Для того чтобы организация успешно справлялась с подбором и продвижением сотрудников, она должна обладать соответствующей привлекательностью для потенциальных кандидатов. На первый взгляд, наиболее релевантный способ оценки привлекательности компании подразумевает привлечение внешних источников (путем социологического опроса, участия в независимых рейтингах и т. п.). Можно также оценить привлекательность своими силами, на основе имеющейся информации. Для этого есть вполне объективные индикаторы:

активность кандидатов (например, «конкурс на место», «количество откликов на вакансию» и т. п.). Этот показатель несложно замерить самостоятельно, не прибегая к услугам внешних провайдеров;
информация от сотрудников . Опросы удовлетворенности позволяют увидеть компанию глазами собственного персонала, в том числе и в вопросах, касающихся привлекательности (уровня зарплаты, социального обеспечения, условий труда и т. п.);
конкурентоспособность предложения . Речь идет как об уровне зарплат по отношению к рыночному, так и о сопоставимости социальных льгот. Например, можно сформулировать это в виде KPI «зарплата на уровне 75-го процентиля» (меньше которой - 75% предложений на кадровом рынке).

2. Отбор кандидатов . Для решения этой задачи необходимо достаточное количество специалистов по подбору (на языке KPI - «количество вакансий на одного специалиста по подбору»).

Следующим фактором эффективности данного направления работы являются «наличие четких критериев отбора». Необходимо учесть и количество позиций, по отношению к которым применяются требования, и то, как часто они применяются. Таким образом, этот показатель можно оценить в терминах «есть»/«нет» и количественно. Поскольку подбор ведется не только среди внешних кандидатов, но и среди сотрудников, оценить качество требований (их понятность, доступность) можно путем опроса членов трудового коллектива.

Кроме того, для эффективного подбора важно наличие методик, позволяющих оценить кандидатов по разработанным критериям, а также процент использования этих методик (то есть «процент сотрудников, нанятых извне по результатам оценки»). Такой двойной контроль необходим для выявления ситуаций, когда, например, для определенных должностей в компании предусмотрены специально разработанные тесты, но они не применяются (оценивается процент использования).

Оценить качество отбора позволяет также показатель «текучесть кадров в первые три месяца работы». По нему можно судить о том, насколько верно в процессе подбора были сформированы ожидания у кандидата относительно работы в компании. Также часто применяется показатель «текучесть в первый год работы», который отражает как качество подбора, так и качество адаптации.

3. Работоспособный кадровый резерв (КР) . Является одним из наиболее популярных инструментов, позволяющих эффективно управлять подбором персонала. Качество подготовки КР и эффективность его функционирования могут быть описаны через ряд показателей:

распространенность («процент позиций, на которые есть резерв»; «процент сотрудников, состоящих в КР»);
качество отбора резервистов («процент сотрудников, зачисленных в резерв по результатам оценки»);
качество подготовки резерва («процент резервистов, имеющих индивидуальный план развития»; «среднее количество часов обучения одного резервиста в сравнении с количеством часов обучения нерезервиста»);
работоспособность КР («процент вакансий, закрытых резервистами»).

В конечном итоге, эффективность резерва определяется тем, закрываются за счет него вакансии или нет. В российской практике, к сожалению, встречаются ситуации, когда компания останавливается на оценке «распространенности», в лучшем случае, еще и «качества отбора и подготовки резервистов». В то время как смысл существования резерва именно в его востребованности.

4. Качество и скорость закрытия вакансий . По сути, речь идет об эффективности подбора.

Логично, если качество закрытия вакансии будет оценивать заказчик - руководитель, подавший заявку на подбор. Есть и другой способ - оценка постфактум. Здесь применяются такие показатели, как «процент уволенных по инициативе работодателя» (из-за несоответствия), «средняя оценка эффективности сотрудников по итогам испытательного срока».

К показателям скорости относятся «скорость закрытия вакансии», «количество закрытых вакансий одним специалистом по подбору» и «процент закрытых вакансий». Они являются крайне важными для деятельности HR-службы, поскольку говорят не только об эффективности поиска и методов отбора, но и о том, какое время необходимо закладывать на закрытие вакансий, чтобы выполнять бизнес-планы.

Обучение и развитие

Данная HR-функция возникает, если для достижения бизнес-задач компании необходим персонал определенного уровня квалификации, компетентности. Безусловно, в некоторых ситуациях данная потребность может полностью удовлетворяться за счет подбора. В этом случае принято говорить об HR-стратегии, ориентированной на приобретение готовых кадров. Для более полного описания KPI в сфере обучения следует ориентироваться на стратегию «растим изнутри», когда обучению сотрудников уделяется большое внимание. Набор ключевых показателей эффективности в этой области логичнее всего описать через три подзадачи.

1. Планирование . С него начинается любая грамотно выстроенная система обучения. Планирование осуществляется на основании «оценки потребности в обучении». Чтобы собрать информацию о потребности в обучении, некоторые компании используют опрос сотрудников и их руководителей. Такой метод вполне дееспособен в отношении профессионального обучения. Для планирования программ, развивающих личностную компетентность сотрудника, необходимы более объективные методы оценки, например, ассессмент-центр.

Первым показателем для оценки эффективности обучения и развития служит «процент сотрудников, регулярно проходящих оценку по компетенциям». Но одной оценки недостаточно, необходимо, чтобы она получала воплощение в действии. В качестве соответствующего показателя применяется «процент обучающих программ, спланированных по результатам оценки».

2. Обеспечение достаточного объема обучения . Контроль возможен по показателям покрытия:

охват обучением («процент сотрудников, прошедших обучение в течение года»);
собственно объем обучения («количество часов обучения на одного сотрудника»).

Понятно, что развивающим будет далеко не любое обучение. Существует также обязательное обучение, регулируемое установленными государством нормами и стандартами. Если большая часть применяемого в компании обучения - обязательное, очевидно, что организация лишь выполняет формальные требования, но не занимается развитием. Для отслеживания таких тенденций применим показатель «процент обязательного обучения».

Чтобы корректировать процесс, необходимо дополнительно оценивать, кто и в каких подразделениях учится.

3. Обеспечение необходимого качества обучения . Как правило, качество оценивается анкетированием обученных сразу после занятий (выявляется оценка знаний и удовлетворенности) и, спустя какое-то время, проводится опрос их руководителей.

Мотивация

Система мотивации в привлечении сотрудников напрямую связана с привлекательностью компании как работодателя. Но самые главные ее задачи - стимулировать специалистов к достижениям и удерживать ключевых людей в компании.

1. Стимулирование работников на новые достижения . Тут в качестве инструмента многие используют переменное вознаграждение. Оценить его влияние можно по простому соотношению доли переменного вознаграждения к общему.

Первым условием работоспособности системы стимулирования является проведение оценки достижений, на основе которой может выплачиваться переменная часть (показатель - «процент сотрудников, регулярно получающих оценку результатов своей работы»). Второе условие - на основании этой оценки должны приниматься адекватные решения. На практике это означает, что если работник достиг целей, то его вознаграждение должно значимо отличаться от уровня «НЕдостижения». Оценить это помогает показатель «разница между доходом высоко- и низкоэффективных сотрудников».

2. Удержание ключевых сотрудников . Одним из наиболее распространенных показателей среди российских компаний является «текучесть персонала». В общем виде он отражает эффективность разных HR-функций. Чтобы использовать этот показатель для оценки эффективности управления удовлетворенностью сотрудников, его необходимо уточнить. А именно: сформулировать как «процент сотрудников, покинувших организацию по собственному желанию» (имеется в виду не формальное увольнение по статье, а реальная причина ухода). Этот показатель отражает, с одной стороны, удовлетворенность людей своей работой, а с другой стороны, способность компании удерживать их. Но, стараясь удержать всех работников, фирма рискует истратить ресурсы, не добившись нужного результата. Поэтому необходимо выделить ключевые категории сотрудников и провести мониторинг показателей по этим категориям (например, «текучесть среди HiPo - людей с высоким потенциалом»).

Показатель уровня текучести позволяет взглянуть на ситуацию ретроспективно. Но для эффективного управления необходима информация, с помощью которой можно строить прогнозы и принимать предупреждающие действия, особенно, когда речь идет о вероятности ухода ключевых работников. Получение такой информации в цифрах возможно с помощью опроса сотрудников на предмет их удовлетворенности. Таким образом, будет выявлен KPI «уровень удовлетворенности сотрудников» (в том числе по отдельным вопросам).

От HR-стратегии к ключевым показателям эффективности

Основанием для построения схемы KPI для службы по работе с персоналом в конкретной компании является ее HR-стратегия. Формулирование HR-стратегии - процесс трудоемкий: необходимо учесть не только бизнес-стратегию компании, но также и имидж фирмы как работодателя, установки первого лица и команды топ-менеджеров и, конечно, особенности рынка труда. Однако дело того стоит. Благодаря HR-стратегии становится возможным формирование ограниченного набора KPI, который, с одной стороны, будет достаточным для измерения эффективности, а с другой - не потребует чрезмерных затрат.

Как это выглядит на практике? Возьмем для примера модель Каплана и Нортона.

Роберт С. Каплан, Дейвид П. Нортон - создатели сбалансированной системы показателей эффективности организации (ССП). Переросшая рамки обычной оценочной системы, ССП обеспечила новый подход к стратегическому управлению компаниями любой сложности, оперирующими в разных отраслях деятельности. Авторы предложили систему, основанную на причинно-следственных связях между стратегическими целями, отражающими их параметрами и факторами получения планируемых результатов. Она складывается из четырех составляющих - финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессов, обучения и развития персонала, - цели и задачи которых отражаются финансовыми и нефинансовыми показателями.

Используя эти показатели, по Каплану и Нортону, можно привести в соответствие цели каждого работника, бизнес-единицы и всего предприятия, выявить новые позитивные инициативы и процессы.

Согласно их представлениям, одной из бизнес-стратегий является «Близость к покупателям». Трансформируя ее в HR-стратегию (конечно, в обобщенном варианте, без учета особенностей конкретного рынка труда и т. п.), получаем четыре ключевых императива (безусловные правила):

Персонал - это источник прибыли компании.
HR-цель - обеспечить наличие квалифицированного персонала, транслирующего культуру компании.
Компания готова вкладывать средства в развитие своих людей.
Сотрудники поощряются за компетентность, а не за выполнение целей.

На основе этих императивов формулируются показатели. Рассмотрим их на примере HR-функции «Подбор и продвижение» (рисунок .). Красным цветом отмечены показатели, включаемые в систему KPI для HR-службы условной компании).

Пример разработки KPI для HR-функции «Подбор и продвижение»

Как видно из рисунка, с точки зрения кадровой стратегии ключевыми стали далеко не все показатели. Многие из тех, которые на первый взгляд казались важными, не вошли в итоговый перечень (например, «скорость закрытия вакансий», «количество вакансий, закрытых одним специалистом по подбору», которые характерны для стратегии «лидерство в издержках»).

KPI в подразделениях служб управления персоналом (Шкребело А.)

Дата размещения статьи: 26.08.2012

Для повышения производительности труда предприятия необходима рациональная система стимулирования. Для того чтобы эта система работала эффективно, нужно мотивировать службу управления персоналом. В этой связи целесообразно внедрить систему ключевых показателей эффективности в деятельность кадрового департамента.

Разрабатывая систему KPI, предприятие, как правило, ставит перед собой одну из двух задач - либо организовать систему объективного мониторинга деятельности подразделений и работников, либо "каскадировать стратегию". Последнее означает сосредоточение усилий всех подразделений на достижении ключевых показателей деятельности, важных для реализации стратегии.
Несмотря на естественное желание совместить обе указанные цели, топ-менеджменту любой компании необходимо сразу определиться, какая из них приоритетна. Исходя из сделанного выбора, будет разработана, а впоследствии и внедрена система KPI.
В настоящей статье мы остановимся на первой задаче - организации системного объективного мониторинга деятельности подразделения управления персоналом и работников данного подразделения.

Три компании

Разработать систему KPI можно в любой компании, чем бы она ни занималась, какой бы ни была ее организационная структура, независимо от количества сотрудников. Выполнение любых функций можно измерить, а персонал оценить на предмет полученного результата - достигает или не достигает заданных параметров.
В каждой фирме есть служба управления персоналом. Несмотря на то что функции и состав этого подразделения различаются, базовая задача идентична. При этом естественно, что в случае, если все функции выполняет один человек, например начальник отдела кадров, то и KPI данного департамента будут полностью применимы для такого человека.
В качестве примера рассмотрим три компании.
Первая (компания "А") занимается производством строительных материалов. Численность персонала - 300 человек. Из них администрация - 32 работника. Функции управления персоналом выполняет отдел кадров, состоящий из 2 человек, во главе с начальником отдела, который подчиняется непосредственно генеральному директору.
Вторая (компания "Б") занимается научно-исследовательской деятельностью, проводит клинические испытания новых фармацевтических препаратов. В данной организации работают 55 человек. В ее структуре есть служба персонала, состоящая из 3 человек и находящаяся в подчинении заместителя генерального директора по развитию.
Третья (компания "В") осуществляет торгово-закупочную и посредническую деятельность. Она приобретает в Китае различные товары народного потребления и продает их в России под своим брендом. Численность персонала - более 2300 человек. Предприятие имеет множество филиалов и представительств на территории РФ.
Функции управления персоналом централизованы в головном офисе - в HR-службе, которая состоит из отдела кадров (3 человека) и отдела развития персонала (6 человек). В каждом филиале есть специалист кадровой службы, в обязанности которого входит ведение кадрового документооборота на локальном уровне.

Простые движения

Существует множество способов определения основных задач подразделения - от простого интервьюирования руководителя до анализа документооборота всей компании. Однако широкий выбор может привести к путанице.
Что только разработчики ни пытаются предпринять, чтобы четко систематизировать деятельность какого-либо подразделения! Они мониторят входящую и исходящую корреспонденцию, производят замеры использования специалистами подразделения рабочего времени с максимальной фиксацией всех выполняемых действий, участвуют во всех совещаниях и т.д. В то время как существует довольно простой способ, позволяющий четко и ясно определить основные задачи подразделения. Состоит он в том, чтобы выполнить последовательно три действия.
Первое - получить от топ-менеджера, курирующего указанный департамент, ответ на вопрос: "За что именно начальник подразделения регулярно отчитывается перед вами?".
Второе действие предполагает проведение интервью с руководителем отдела, отвечающего за функцию управления персоналом.
Третий шаг - анализ документооборота подразделения для определения ситуации.
То есть необходимо выяснить, какие именно функции управления персоналом выполняются подразделением, а какие нет. При этом надо понимать, что, если какая-либо из функций отсутствует, это вовсе не является признаком некачественной работы руководства - возможно, такова специфика работы компании. Поэтому на данном этапе этот факт стоит принять к сведению и, возможно, в будущем вернуться к нему, если по каким-либо причинам плановые показатели подразделения, отвечающего за управление персоналом, не будут достигнуты.
Систематизируя задачи службы управления персоналом, необходимо четко представлять, что функция управления персоналом включает следующие основные составляющие:
- управление подбором, расстановкой, ротацией и высвобождением персонала;

- ведение кадрового документооборота в компании.

Служба отвечает

Ответ высшего руководителя на заданный вопрос о том, в чем именно служба управления персоналом отчитывается, крайне важен разработчикам системы KPI, так как задает ее основу.
Проведем анализ ответов топ-менеджмента компаний на заданный вопрос.
Компания "А" за:
- подбор персонала;
- текучесть кадров;
- дисциплину на предприятии;
- кадровый документооборот.
Из полученных ответов ясно, что в компании "А" служба персонала занимается кадровым документооборотом, подбором персонала и вопросами дисциплины.
Последующее интервью руководителя отдела кадров и анализ документооборота подразделения подтвердили данные выводы. Поэтому возникла необходимость добавить функции разработки регламентной документации для каждого департамента.
Компания "Б" за:
- текучесть кадров;
- высокий уровень квалификации персонала;
- уровень удовлетворенности персонала условиями работы;
- высокий уровень мотивации персонала.
Интервью с руководителем службы позволило дополнить этот перечень функцией мониторинга заработных плат в отрасли и определением соответствующих мотивационных пакетов для каждого уровня персонала.
Функции кадрового делопроизводства на предприятии переданы на аутсорсинг.
Компания "В" за:
- подбор персонала;
- кадровый документооборот;
- соответствие уровня заработной платы персонала среднерыночному;
- соответствие фактического ФОТ плановым значениям.
Анализ документооборота подразделения позволил выявить, что вопросом подбора, расстановкой и ротацией персонала занимаются линейные руководители. При этом служба управления персоналом ставится в известность о всех произведенных изменениях.

Шаг за шагом

Таким образом, осуществив на данном этапе несколько простых последовательных шагов, мы получаем системное видение функций, задач, основных отчетных материалов и зоны ответственности службы управления персоналом.
Детализируем наши шаги.
Определение базовых зон ответственности функции управления персоналом:
- управление подбором, расстановкой, ротацией и высвобождением персонала компании;
- управление мотивацией персонала;
- ведение кадрового документооборота.
Получение развернутого ответа на вопрос: "В чем именно начальник службы управления персоналом регулярно отчитывается перед вами?" от одного из высших руководителей, курирующих подразделение.
Проведение интервью с начальником службы управления персоналом с целью формирования целостного понимания работы департамента.
Анализ документооборота на предмет формирования зоны ответственности применительно к базовым зонам ответственности функций управления персоналом (п. 1).
Сформировав перечень задач подразделения управления персоналом на первом этапе работ, необходимо для каждой из указанных функций определить измерители. Работа эта сугубо аналитическая и на первоначальном этапе не требует взаимодействия с персоналом службы.
Единственная необходимая здесь документация - это формы отчетности, которые заполняет начальник службы управления персоналом, когда направляет отчет своему руководителю. Эти формы помогут органично интегрировать систему KPI в действующую отчетную систему.

Персональные данные

Для определения измерителей функций необходимо решить, чем фиксируется выполнение каждой задачи в службе управления персоналом компании. По результатам проведенного анализа для каждой организации должны быть получены наименования показателей, в соответствии с которыми HR-отдел будет отчитываться.
Совокупность KPI должна, с одной стороны, отражать объем выполняемой работы, а с другой - давать этому объему качественную оценку. При этом перечень критериев не должен быть избыточным.
Таким образом, если мы возьмем из результатов первого этапа перечень функций и задач для каждой из рассматриваемых компаний, совокупность показателей будет выглядеть следующим образом.
Компания "А":
- подбор персонала - непревышение сроков закрытия вакансий (процент, отношение вакансий с превышением сроков закрытия к общему количеству заявленных вакансий за период);

- дисциплина на предприятии - динамика изменения количества выявленных нарушений производственной дисциплины (процент, отношение выявленных нарушений к произведенным проверкам согласно действующему обязательному регламенту проверок);
- кадровый документооборот - динамика количества выявленных нарушений ведения кадрового документооборота при проведении ежегодного независимого аудита кадровой документации (количество нарушений).
Компания "Б":
- текучесть кадров - уровень среднегодовой текучести персонала;
- уровень квалификации персонала - доля персонала, снизившего показатели профессионального соответствия в рамках проведения ежегодной аттестации (процент, отношение снизивших показатель профессионального соответствия к общему количеству аттестуемых);
- уровень удовлетворенности персонала условиями работы - доля персонала, не удовлетворенная условиями работы (процент, отношение неудовлетворенных работников согласно ежегодному анкетированию к общему количеству респондентов);
- уровень мотивации персонала - доля персонала с невысоким уровнем мотивации (процент, отношение работников с невысоким уровнем показателя мотивации согласно ежегодному анкетированию к общему количеству анкетируемых).
Компания "В":
- подбор персонала - непревышение сроков закрытия вакансий;
- кадровый документооборот - динамика выявленных нарушений ведения кадрового документооборота при проведении ежегодного независимого аудита кадровой документации;
- соответствие уровня заработной платы среднерыночному - совокупная зарплата работников в диапазоне отклонений "плюс 30% - минус 20%" от среднего значения на рынке (в процентах);
- соответствие фактического ФОТ плановым значениям - соответствие фактической суммы ФОТ за отчетный период ее плановому значению (в процентах).

Кто в ответе

После получения первичного результата по KPI его нужно согласовать с начальником службы персонала и с курирующим руководителем предприятия. Необходимо оценить, насколько он соответствует задачам, удобно ли его использовать, полностью ли он предоставляет информацию, по которой можно рассчитать показатели.
Обычно количество KPI находится в диапазоне 3 - 5 единиц и практически никогда не превышает 6. Большим числом данных управлять крайне сложно. Да и нецелесообразно.
Таким образом, для разработки перечня KPI необходимо:
- обратиться к сформированному ранее списку задач службы управления персоналом;
- получить в службе отчетную форму для высшего руководства (если она есть);
- для каждой функции определить результат и измеритель.
После того как показатели будут сформированы, необходимо систематизировать данные по их расчету.
Определите формулу для каждого KPI, источник, откуда будете брать данные, и период актуализации показателя (раз в неделю, месяц, квартал или год).
Следующий шаг - определение текущих целевых значений показателей. Здесь основной ответственностью разработчика будет соответствие целевых значений плановым показателям по компании.
Отдельно необходимо обратить внимание на то, что в рамках разработки системы KPI не предполагается изменять какую-либо из учетных систем или систем планирования на предприятии - это не является задачей процесса разработки системы KPI.
Попытка совмещения разработки системы и корректировка действующих в компании процессов значительно снизит вероятность успешного внедрения системы KPI в компании.
Для определения целевых значений KPI необходимо:
- определить текущее значение каждого показателя;
- получить полную информацию по всем действующим на предприятии планам (финансовым, производственным, маркетинговым и т.д.) в отношении каждого показателя;
- выявить целевое значение показателя, исходя из действующих планов на предприятии;
- определить лицо, ответственное за работу с показателем в службе управления персоналом.
В абсолютном большинстве случаев количество планов на предприятии огромно, и различие целевых значений показателей в этих планах крайне осложняет работу. Причем иногда выявляются различия не в 3 - 5%, что можно было бы объяснить погрешностью в расчетах, а в разы выше.
В данном случае разработчик не имеет возможности самостоятельно определить, какой из планов более важный. Для этого необходимо задействовать функциональный менеджмент компании, а также получить ответ на вопрос: какие данные использовать от высшего руководителя, курирующего службу управления персоналом?
При невозможности определения показателей, исходя из действующих планов (например, когда такие планы просто отсутствуют), необходимо вовлечь в процесс определения целевых значений KPI начальника кадрового отдела и его непосредственного руководителя-куратора. После этого следует согласовать полученный результат с каждым топ-менеджером.
Данный шаг крайне важен, поскольку при отсутствии формализованных планов каждый из топ-менеджеров имеет собственный план "в голове", который ни с кем не согласован. Но при этом руководитель действует в соответствии с ним, и разработанная система KPI службы управления персоналом вполне может не соответствовать его видению, что в значительной степени затруднит последующую работу подразделения.
В конечном итоге система KPI должна быть систематизирована в таблице со следующими столбцами:
- наименование;
- единицы измерения;
- период актуализации;
- текущее значение;
- целевое значение;
- работник службы, ответственный за расчет KPI.
Работник службы управления персоналом, ответственный за показатель, - это лицо, в обязанности которого входят отслеживание текущего уровня KPI, регулярный анализ достижимости его целевого уровня, инициирование вопросов, связанных с ускорением каких-либо процессов, влияющих на достижение того или иного критерия. При этом данный специалист не является лицом, ответственным за достижение целевого значения подотчетного показателя.
Ответственным за достижение целевого уровня всех показателей службы управления персоналом является руководитель службы.

Контрольный пакет

Внедряя систему KPI в службе управления персоналом, предприятие неизбежно сталкивается с двумя вопросами - как контролировать показатели и как мотивировать отдел на достижение целевых значений.
Контроль над KPI необходимо налаживать системно. Например, в план совещаний на уровне руководства компании внести ежеквартальное совещание, основным вопросом которого будет являться анализ работы службы управления персоналом. В рамках этого совещания начальник службы должен будет представить отчет по достижению целевых значений каждого из показателей.
В случае если какого-либо из целевых значений не удалось достигнуть, со стороны руководителя отдела необходим всесторонний анализ сложившейся ситуации. Здесь следует определить причину, которая не позволила достигнуть заданного уровня показателя (например, сотрудник писал заявки в финансовый департамент, а они не выполнялись).
В рамках этого же совещания нужно выявить основную проблему, помешавшую достичь заданный уровень критерия, и найти пути ее системного решения. Необходимо также, чтобы руководитель службы каждый раз заранее направлял отчет об исполнении планов по KPI топ-менеджерам, принимающим участие в совещании.
Для мотивации персонала службы крайне важно всех ее работников вовлечь в процесс достижения целевых значений системы KPI. Обычно для этого в мотивационный пакет вносятся изменения - достижение целевых значений KPI становится одним из основных факторов, влияющих на уровень премиальных выплат этим работникам. Так, для руководителя службы доля системы KPI в общем объеме премиальных выплат в среднем составляет 35 - 60%, а линейного персонала департамента, ответственного за ведение того или иного показателя, - 15 - 35%.
Таким образом, мы выявили, что внедрение системы KPI в службе управления персоналом - не такой сложный процесс. Он включает всего две основные стадии:
- формирование системы отчетности по KPI (утверждение форм отчетности, периодичности и формы представления материала).
- разработку системы мотивации, ориентирующей всех работников службы управления персоналом на достижение целевых значений KPI.

Дельные советы

В заключение перечислим простые рекомендации, которые позволят быстро и с минимальными затратами разработать и внедрить систему KPI в службе управления персоналом.
Определитесь с задачами системы KPI.
Назначайте опытных специалистов ответственными за показатели в подразделении.
Формируйте перечень KPI не более чем из 3 - 5 единиц.
При отсутствии в компании планов организуйте их разработку сразу после внедрения системы KPI в службе управления персоналом.
Не стоит принижать значимость этих показателей. Напротив, мотивируйте ответственных специалистов подразделения на достижение целевых значений KPI существенной частью их компенсационного пакета.
Вовлекайте в процесс разработки топ-менеджера, курирующего кадровый отдел.
Не пренебрегайте промежуточными согласованиями с руководителями после разработки перечня показателей, их текущих и целевых значений.
Кроме того, не останавливайтесь на разработке системы KPI в службе управления персоналом, задействуйте другие подразделения.
Наконец, последнее. Не демонизируйте и не канонизируйте систему ключевых показателей эффективности. Это простой и абсолютно логичный подход. Он фокусирует деятельность подразделений на значимых для всей компании целях.

Критерии оценки

KPI (Key performance indicators) — ключевые показатели эффективности бизнеса и работы персонала. В отечественной специальной литературе иногда используется русская аббревиатура КПЭ.

Система HR-KPI

1. Характеризующие эффективность использования человеческого ресурса . Они являются своего рода отчетностью перед владельцами компании и направлены на отражение финансовой эффективности, которая в самом простом виде может быть выражена через соотношение уровня затрат на персонал и производительности (например, «затраты на персонал как процент от выручки»). Таким образом, эти показатели отвечают на вопрос собственников «Что мы получаем, вкладывая деньги в персонал?».

2. Характеризующие эффективность HR-службы. Являются более обширными, поскольку характеризуют эффективность применения HR-инструментов (то есть операционную деятельность). Информация по таким показателям наиболее интересна руководителям служб по работе с персоналом или топ-менеджерам, в ведении которых находится HR-функция, а также генеральным директорам.

Показатели данного типа могут быть выражены через три принципиальные задачи службы по работе с персоналом компании: подбор и продвижение, обучение и развитие, мотивация. Для этого необходимо вычленить подзадачи по каждой функции.

Подбор и продвижение

Данная функция оценивается по нескольким направлениям.

1. Привлекательность компании для потенциальных кандидатов. Для того чтобы организация успешно справлялась с подбором и продвижением сотрудников, она должна обладать соответствующей привлекательностью для потенциальных кандидатов. На первый взгляд, наиболее релевантный способ оценки привлекательности компании подразумевает привлечение внешних источников (путем социологического опроса, участия в независимых рейтингах и т. п.). Можно также оценить привлекательность своими силами, на основе имеющейся информации. Для этого есть вполне объективные индикаторы:

Активность кандидатов (например, «конкурс на место», «количество откликов на вакансию» и т. п.). Этот показатель несложно замерить самостоятельно, не прибегая к услугам внешних провайдеров;

Информация от сотрудников . Опросы удовлетворенности позволяют увидеть компанию глазами собственного персонала, в том числе и в вопросах, касающихся привлекательности (уровня зарплаты, социального обеспечения, условий труда и т. п.);

Конкурентоспособность предложения . Речь идет как об уровне зарплат по отношению к рыночному, так и о сопоставимости социальных льгот. Например, можно сформулировать это в виде KPI «зарплата на уровне 75-го процентиля» (меньше которой — 75% предложений на кадровом рынке).

2. Отбор кандидатов . Для решения этой задачи необходимо достаточное количество специалистов по подбору (на языке KPI — «количество вакансий на одного специалиста по подбору»).

3. Работоспособный кадровый резерв (КР). Является одним из наиболее популярных инструментов, позволяющих эффективно управлять подбором персонала. Качество подготовки КР и эффективность его функционирования могут быть описаны через ряд показателей:

распространенность («процент позиций, на которые есть резерв»; «процент сотрудников, состоящих в КР»);

качество отбора резервистов («процент сотрудников, зачисленных в резерв по результатам оценки»);

качество подготовки резерва («процент резервистов, имеющих индивидуальный план развития»; «среднее количество часов обучения одного резервиста в сравнении с количеством часов обучения нерезервиста»);

работоспособность КР («процент вакансий, закрытых резервистами»).

4. Качество и скорость закрытия вакансий. По сути, речь идет об эффективности подбора.

Логично, если качество закрытия вакансии будет оценивать заказчик — руководитель, подавший заявку на подбор. Есть и другой способ — оценка постфактум. Здесь применяются такие показатели, как «процент уволенных по инициативе работодателя» (из-за несоответствия), «средняя оценка эффективности сотрудников по итогам испытательного срока».

Обучение и развитие

2. Обеспечение достаточного объема обучения. Контроль возможен по показателям покрытия:

охват обучением («процент сотрудников, прошедших обучение в течение года»);

собственно объем обучения («количество часов обучения на одного сотрудника»).

Понятно, что развивающим будет далеко не любое обучение. Существует также обязательное обучение, регулируемое установленными государством нормами и стандартами. Если большая часть применяемого в компании обучения — обязательное, очевидно, что организация лишь выполняет формальные требования, но не занимается развитием. Для отслеживания таких тенденций применим показатель «процент обязательного обучения».

Чтобы корректировать процесс, необходимо дополнительно оценивать, кто и в каких подразделениях учится.

Мотивация

Система мотивации в привлечении сотрудников напрямую связана с привлекательностью компании как работодателя. Но самые главные ее задачи — стимулировать специалистов к достижениям и удерживать ключевых людей в компании.

Первым условием работоспособности системы стимулирования является проведение оценки достижений, на основе которой может выплачиваться переменная часть (показатель — «процент сотрудников, регулярно получающих оценку результатов своей работы»). Второе условие — на основании этой оценки должны приниматься адекватные решения. На практике это означает, что если работник достиг целей, то его вознаграждение должно значимо отличаться от уровня «НЕдостижения». Оценить это помогает показатель «разница между доходом высоко- и низкоэффективных сотрудников».

2. Удержание ключевых сотрудников . Одним из наиболее распространенных показателей среди российских компаний является «текучесть персонала». В общем виде он отражает эффективность разных HR-функций. Чтобы использовать этот показатель для оценки эффективности управления удовлетворенностью сотрудников, его необходимо уточнить. А именно: сформулировать как «процент сотрудников, покинувших организацию по собственному желанию» (имеется в виду не формальное увольнение по статье, а реальная причина ухода). Этот показатель отражает, с одной стороны, удовлетворенность людей своей работой, а с другой стороны, способность компании удерживать их. Но, стараясь удержать всех работников, фирма рискует истратить ресурсы, не добившись нужного результата. Поэтому необходимо выделить ключевые категории сотрудников и провести мониторинг показателей по этим категориям (например, «текучесть среди HiPo — людей с высоким потенциалом»).

От HR-стратегии к ключевым показателям эффективности

Основанием для построения схемы KPI для службы по работе с персоналом в конкретной компании является ее HR-стратегия. Формулирование HR-стратегии — процесс трудоемкий: необходимо учесть не только бизнес-стратегию компании, но также и имидж фирмы как работодателя, установки первого лица и команды топ-менеджеров и, конечно, особенности рынка труда. Однако дело того стоит. Благодаря HR-стратегии становится возможным формирование ограниченного набора KPI, который, с одной стороны, будет достаточным для измерения эффективности, а с другой — не потребует чрезмерных затрат.

Как это выглядит на практике? Возьмем для примера модель Каплана и Нортона.

Роберт С. Каплан, Дейвид П. Нортон — создатели сбалансированной системы показателей эффективности организации (ССП). Переросшая рамки обычной оценочной системы, ССП обеспечила новый подход к стратегическому управлению компаниями любой сложности, оперирующими в разных отраслях деятельности. Авторы предложили систему, основанную на причинно-следственных связях между стратегическими целями, отражающими их параметрами и факторами получения планируемых результатов. Она складывается из четырех составляющих — финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессов, обучения и развития персонала, — цели и задачи которых отражаются финансовыми и нефинансовыми показателями.

Персонал — это источник прибыли компании.

HR-цель — обеспечить наличие квалифицированного персонала, транслирующего культуру компании.

Компания готова вкладывать средства в развитие своих людей.

Сотрудники поощряются за компетентность, а не за выполнение целей.

На основе этих императивов формулируются показатели. Рассмотрим их на примере HR-функции «Подбор и продвижение» (рис. 1). Красным цветом отмечены показатели, включаемые в систему KPI для HR-службы условной компании).

Рис. 1 . Пример разработки KPI для HR-функции «Подбор и продвижение»

Возможно, будет полезно почитать: