План адаптации персонала: все самое необходимое. Адаптация персонала: программа, примеры, внедрение Как мотивировать менеджера по адаптации

Эта статья расскажет, зачем составлять вау‑письмо и welcome-book для нового сотрудника, объяснит, каким образом оценить, насколько новичок прижился в компании, подскажет, как игра в «песочницу» поможет облегчить адаптацию новых менеджеров по продажам.

«Я не прижился в компании и коллективе» - такую причину называют 28% уволившихся работников 1 . Сотрудники не приживаются, так как не понимают, кто и за что в офисе отвечает, как подружиться с коллегами, есть ли возможности для карьерного роста. Если не помочь новичку адаптироваться, вы потеряете его на испытательном сроке или в первые три месяца работы. Таким образом, силы и средства на обучение будут потрачены зря.

1 Исследование кадрового агентства «КАУС» среди 2 тыс. респондентов (2016 год). - Ред.

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Мы разработали нестандартный план адаптации менеджеров по продажам (образец документа 1) , чтобы сразу заинтересовать и мотивировать их. Раньше новый работник адаптировался в компании в среднем за три-четыре месяца - мы сократили этот срок до полутора месяцев. Расскажу, как быстро ввести новичков в курс дела и что это даст вашей фирме.

Шаг 1. Удивите новичка необычным первым днем

Поручите отделу кадров, непосредственным руководителям и коллегам заранее подготовиться к выходу нового сотрудника. Так вы уменьшите страхи и мотивируете новичка до начала работы. Мы готовимся по плану адаптации менеджеров по продажам и используем четыре основных инструмента.

Организуйте тестовый день. Предложите новичку провести тестовый день. Человек увидит атмосферу в компании, поймет сложность задач, познакомится с коллективом. Вы оцените профессиональный уровень сотрудника и сделаете собственные выводы. Мы на тестовый день выделяем кандидату рабочее место, компьютер и даем несложное задание. Устраиваем обед с руководителем, чтобы новичок смог задать интересующие вопросы и ближе познакомиться с потенциальным начальником.

Если тестовый день прошел успешно, отправляем сотруднику официальное приглашение на работу и определяем первый рабочий день, с которого начинается испытательный срок.

Отправьте вау-письмо. Чтобы настроить новичка на работу, поручите за день до выхода выслать ему на почту приветственное письмо. Мы прикладываем к посланию обращение коллег и их фотографии, ссылки на страницы компании в социальных сетях и список документов для трудоустройства. В сообщении описываем первый рабочий день сотрудника. Новичок чувствует интерес к себе, поэтому неуверенность и страхи пропадают.

Сориентируйте сотрудника в компании. Мы готовимся к выходу новичка так. Работника встречает доска с написанным на ней мелом приветствием, например: «Вася, добро пожаловать!». Наставник знакомит сотрудника с офисом, рассказывает, что где находится, отправляет на почту welcome-book. Welcome-book - это электронный путеводитель по компании с полезной информацией о фирме, офисе и коллегах. Из письма новичок узнает, как зовут сослуживцев и в каких должностях они работают, по каким вопросам к ним можно обращаться, где находится аптечка, кухня и пр.

Вручите пакет новичка. Вечером первого дня коллектив собирается вместе и выдает сотруднику пакет новичка: фирменный ежедневник, ручку, карандаш, обложку для пропуска, буклет с описанием ценностей компании, кружку и открытку, подписанную руководителем.

Шаг 2. Расскажите новичку о работе каждого отдела

Адаптация новичка длится две недели. Занятия идут четыре дня по два часа. Обучают новых сотрудников руководители всех отделов - восемь-девять человек. В переговорной собираются все новички и выступает спикер с презентацией. Спикер рассказывает о функционале и бизнес-процессах своего отдела, объясняет, как он устроен, с какими продуктами и клиентами ведется работа, советует, по каким вопросам можно обращаться к сотрудникам отдела. Так новички подробно узнают особенности работы в компании.

С помощью обучения мы погружаем новых работников в каждое направление деятельности организации. Важно, чтобы любой сотрудник мог доходчиво объяснить любому клиенту, где он работает и чем сильна его компания.

Шаг 3. Составьте адаптационный обзор

Чтобы узнать, сработал ли план адаптации, составьте для менеджеров по продажам адаптационный обзор. Мы поручаем новому сотруднику и руководителю за две недели до конца испытательного срока заполнить специальную форму (образец документа 2). По семибалльной шкале новичок и руководитель оценивают, каждый со своей стороны, как сотрудник понял цели и задачи компании, насколько удовлетворен отношениями в коллективе и оплатой труда, каков потенциал работника и пр.

На итоги испытательного срока эта оценка прямо не влияет. Если сотрудник получает ниже пяти баллов по какому‑то пункту, мы общаемся с новичком и его руководителем, чтобы выяснить и устранить причину низкой оценки. Например, даем дополнительные задания, чтобы работник лучше понял бизнес-процессы компании, организовываем встречи новичка с коллегами и пр.

Шаг 4. Превратите испытательный срок в удовольствие для новичка

Развлекательные механики и поддержка коллег помогут новичку легче адаптироваться в компании. Человек, который с интересом и радостью приходит на работу, будет трудиться более эффективно. Мы внедряем три основных инструмента.

Используйте «пазл ценностей». Мы планируем после каждого этапа обучения выдавать новичку наклейку для ноутбука или блокнота. На наклейке - название одной из пяти ценностей компании: предположим, «нацеленность на результат». Сотрудник, который соберет все пять стикеров, получит подарок от компании: флешку, кружку, футболку и другие презенты с логотипом фирмы. Это поможет быстрее понять и усвоить корпоративную культуру.

Проведите «завтрак с коллегой». Мы организуем завтраки или обеды новичков с другими сотрудниками, чтобы помочь им влиться в коллектив и подружиться с коллегами. На корпоративном портале составляем график, в который работники вносят свои предложения: куда и когда сходить вместе на перекус. Встреча согласовывается в календаре и проходит в назначенное время.

Поиграйте в «песочницу». Мы вспомнили принцип:малыши лучше узнают друг друга и заводят приятелей в песочнице. Решили внедрить этот принцип в собственный план адаптации менеджеров до конца года.

После испытательного срока мы будем выдавать новому работнику лист с фотографиями пяти коллег и незаполненными графами «Кто это» и «За что он отвечает». Задача новичка - найти сослуживцев в офисе, познакомиться, сделать совместное селфи и выложить заполненный лист вместе с фото на портале компании. За выполненное задание вручим новичку небольшой корпоративный презент.

Результат

Мы ввели программу адаптации новичков два года назад. За этот период сотрудники в два раза быстрее стали достигать поставленных целей после испытательного срока. Испытательный срок сократился вдвое.

Адаптация в новой компании - сложный и ответственный период для руководителя любого уровня: и начальника отдела, и топ-менеджера. Каждому из них предстоит проявить не только свои профессиональные качества, но и продемонстрировать организаторские способности. Легче в этот период не будет и тому руководителю, которого на более высокую позицию выдвинули в своей же организации. Просто задачи для него на период адаптации будут несколько отличаться от задач, стоящих перед «варягом». В чем же состоит это различие? И какова роль менеджера по персоналу в обоих случаях?

Выросший из своих

Начнем с рассмотрения проблем линейного руководителя. Наиболее распространенной является ситуация, когда на такую должность назначается уже работающий в компании успешный специалист. Его главной проблемой становится «отстройка» от родного коллектива. Причина - изменение социального статуса: вчера он был с коллегами на равных, а сегодня отдает им распоряжения. Некоторым сослуживцам это может не понравиться. Кому-то, например, выдвижение бывшего «однополчанина» на руководящую должность может показаться необоснованным. Кто-то сам рассчитывал на повышение и теперь, узнав, что его шансы равны нулю, затаил обиду.

Но проблема не только в людях, прореагировавших на назначение негативно. Строить отношения заново, исходя из новой роли, придется и с теми, с кем специалист прежде поддерживал дружеские отношения. И то, и другое далеко не просто. Чем же в данном случае может помочь HR?

Несмотря на то, что назначенный руководителем сотрудник знаком с большей частью коллектива, HR-менеджер должен организовать официальную процедуру представления его в новой должности, обосновать его повышение. Четкая и аргументированная позиция по данному вопросу снимет большую часть негатива по отношению к бывшему коллеге.

Следующая задача HR-а - определить, какие личностные качества, необходимые для успеха в новой должности, требуется совершенствовать у нового руководителя. Для этого стоит обратиться к его досье. Раз человек уже работал в компании и работал успешно, а тем более, если состоял в кадровом резерве, значит, он проходил психологическое тестирование, участвовал в аттестации и оценке, и в его досье есть результаты этих мероприятий. Основываясь на них, HRменеджер может наметить для нового руководителя ряд необходимых тренингов, например, на развитие управленческих навыков, стрессоустойчивости, умения убеждать. Как вариант в условиях экономической нестабильности и экономии компанией средств на обучение и развитие сотрудников, HR может порекомендовать новому руководителю саморазвитие, которое будет способствовать его успешной адаптации в новой роли.

Новому руководителю придется особенно сложно, если в коллективе, которым ему предстоит управлять, есть специалисты, старше его по возрасту и опыту, те, у кого он еще совсем недавно учился. Задача HR-а в данном случае, скорее всего, будет заключаться в том,чтобы консультировать нового руководителя, как, с одной стороны, делегировать полномочия, с другой - организовать контроль подчиненных.

Олег ЗАИЧКИН, директор по развитию персонала «Цифровой центр ИОН»:

«У нас директорами магазинов становятся в основном сотрудники, выросшие в нашей компании. Будущий директор проходит курс тренингов, где изучает идеологию компании, регламенты и технологию работы торговой точки, управление розничными продажами, руководство персоналом. Окончанием обучения становится двухнедельная стажировка в магазине под руководством опытного директора.

Далее, в первые два месяца работы, новый директор вместе со своим наставником - управляющим регионом составляет квартальный план раз-вития магазина. По ходу дела он знакомится с его экономикой, изучает коллектив, выявляет резервы роста бизнеса. В результате такой адаптации новый директор готов к выполнению своих обязанностей».

Как разработать программу адаптации для руководителя - новичка в компании?

Для адаптации недавно принятого в компанию руководителя разрабатывается специальная программа. Она реализуется благодаря скоординированным действиям непосредственного начальника адаптируемого и менеджера по персоналу.

Как правило, программа состоит из нескольких этапов, например, из пяти (см. таблицу). По продолжительности она может быть приравнена к испытательному сроку. Разработанная программа утверждается генеральным директором компании.

Этапы адаптации нового линейного руководителя

Этап		Продолжи-тельность этапа
	Менеджер по персоналу совместно с непосредственным руководителем адаптируемого объясняет новому сотруднику, какие задачи перед ним стоят и какой результат должен быть получен по окончании испытательного срока. К новичку прикрепляется куратор
Ознакомительный	Адаптируемый изучает организационные документы компании, нормы и правила внутреннего трудового распорядка, знакомится со структурой управления компании, ее бизнес-процессами, корпоративной культурой, системами оценки и мотивации персонала
Адаптационный	Куратор совместно с менеджером по персоналу разрабатывают план вхождения руководителя-новичка в должность. Адаптируемый знакомится с планом под расписку. Каждое выполненное задание фиксируется в плане работы и оценивается куратором. По итогам первого месяца вновь принятый руководитель направляет менеджеру по персоналу работу «Как улучшить бизнес-процесс в подразделении»	Около 3 месяцев
Оценочный	Менеджер по персоналу совместно с куратором определяют причины трудностей, возникших во время адаптационного этапа, и намечают пути их устранения. Например, если причины трудностей в отсутствии каких-либо компетенций у нового руководителя - проводится его тестирование (психологическое, профессиональное), по результатам которого вырабатываются рекомендации
Заключительный	По окончании испытательного срока собирается комиссия, в которую входят куратор адаптируемого, его вышестоящий руководитель, менеджер по персоналу и представитель коллектива. Комиссия обсуждает результаты индивидуального плана вхождения в должность и заполненный менеджером по персоналу план дальнейшего развития специалиста. Комиссия оформляет заключение о результатах прохождения испытательного срока, о пригодности сотрудника к работе на руководящей должности, дает рекомендации о повышении должностного оклада. Оригиналы документов по прохождению испытательного срока и заключение о его результатах передаются менеджеру по персоналу и хранятся в личном деле работника

Нужна ли адаптация топ-менеджеру?

Рассмотрев адаптацию линейных руководителей, давайте остановимся на адаптации другой группы статусных работников - топ-менеджеров компании. Существует мнение, что топ-менеджер в силу своих профессиональных и личностных качеств, благодаря которым он достиг впечатляющих карьерных высот, не нуждается в адаптации, что процесс его «акклиматизации» на новом месте - его личное дело. Но это не так. Дело в том, что, учитывая высокий уровень ответственности топ-менеджера (не зависимо от того, пришел ли он в новую компанию или «вырос» из коллектива) и то, что от него зависит эффективность работы большого подразделения компании, его ошибки могут дорого обойтись компании. Адаптация в новой должности необходима для того, чтобы «свести на нет» возможность таких ошибок. К тому же, даже самому профессиональному и уверенному в себе специалисту в первые дни и недели в новой должности не помешает помощь и поддержка.

Кто должен проводить адаптацию руководителя?

Но если адаптация топ-менеджера все же необходима, то кто должен ею заниматься? Его непосредственный руководитель - генеральный директор компании - скорее всего не будет это делать. Следовательно, весь объем мероприятий по адаптации топ-менеджера должен взять на себя директор по персоналу или его заместитель.

Программа адаптации топ-менеджера, пришедшего в новую компанию, во многом схожа с программой адаптации линейного руководителя. Однако есть и отличие: оно в том, что новому топ-менеджеру придется адаптироваться не только в подчиненном ему подразделении, но и в коллективе всей компании. Установление эффективных взаимоотношений на таком уровне, утверждение своего авторитета - залог успеха адаптации топ-менеджера. И в этом ему может помочь не столько HR, сколько его собственное желание вписаться в коллектив, изучить и принять его корпоративную культуру, установить «обратную связь» с сотрудниками, наладить с ними благоприятные отношения.

От HR-а же в данной ситуации требуются следующие действия:

лично провести нового топ-менеджера по подразделениям, познакомить с коллективом;
ознакомить с организационно-распорядительными документами, должностной инструкцией, локальными нормативными актами;
организовать ознакомление с правилами техники безопасности;
разработать «План вхождения в должность» топ-менеджера, согласовать его с генеральным директором, организовывать оценку деятельности топ-менеджера в контрольных точках;
собрать все необходимые документы и организовать заседание комиссии.

После завершения адаптационных процедур в случае прохождения новым топ-менеджером испытательного срока HR должен способствовать его дальнейшему развитию.

Александр ЖУКОВ, начальник отдела организационного проектирования дирекции по управлению персоналом cети универсамов «КОПЕЙКА»:

«Из спектра программ адаптации в нашей компании я бы особенно выделил не семинары и тренинги для руководителей, а традиционный ежегодный субботник в наших магазинах. В ходе этого мероприятия топ-менеджеры сами заказывают, принимают и выкладывают товар, наводят порядок в подсобных помещениях универсамов, работают за кассой. На мой взгляд, это лучший способ понять всю специфику торговли, увидеть, как результаты их работы в офисе влияют на работу с покупателями на практике. Такие субботники проводятся не только в Москве, но и во всех регионах присутствия нашей компании».

Чем еще помочь руководителю?

Важно понимать, что с окончанием испытательного срока процесс адаптации руководителя не заканчивается. Новому руководителю предстоит совершенствоваться и дальше, развивая необходимые компетенции на тренингах, вырабатывая умения и навыки на семинарах, изучая профессиональную литературу, используя метод бенчмаркинга.

Для того чтобы помочь руководителю на этом этапе, HR-менеджер должен владеть информацией о провайдерах тренинговых услуг, о семинарах и конференциях, предусмотреть в бюджете расходы на индивидуальные или командные обучающие мероприятия. Тем, кто сегодня продолжает обучение за свой счет, HR может помочь выбрать эффективную учебную программу, хороший учебный центр.

Постоянное совершенствование знаний, умений, навыков, развитие коммуникативных качеств - все это вклад в процесс адаптации не только в должности, но и в профессии. Как считает современная психологическая наука, профессиональная адаптация - это заключительный этап освоения профессии, поэтому критерии адаптированности специалиста являются одновременно и критериями успешности всего этого процесса.

Бенчмаркинг - это метод использования чужого опыта для повышения собственной эффективности, совершенствования.

Перечень функций управления адаптацией персонала

В штат отдела кадров необходимо ввести специалиста (или возложить соответствующие обязанности на одного из инспекторов), отвечающего за организацию процесса адаптации. К такому специалисту должны иметь возможность обратиться как сами новички, так и их коллеги и непосредственные руководители, наставники с целью консультации по вопросам психофизиологической, социально-психологической, профессиональной, организационной адаптации вновь прибывшего сотрудника. Создание специализированной службы или распределение таких специалистов по подразделениям организации избыточно для масштабов ЗАО «Информ».

Необходимо поставить вопрос о возрождении института наставничества. Сделать эту обязанность привлекательной для опытных работников могут надбавки за обучение учеников, размер которых может быть оговорен в коллективном договоре организации.

Следует включить в функциональные взаимосвязи между подразделениями организации элементы организации труда с тем, чтобы все подразделения, даже не контактирующие друг с другом по другим основаниям чувствовали себя частями единой системы организации, стимулирования труда, что, безусловно, повысит эффективность процесса адаптации работников любого из них в организации в целом.

На предприятии должна быть отлажена система материального стимулирования труда, причем таким образом, чтобы работник стремился максимально быстро адаптироваться и чтобы престиж высоких результатов труда подтверждался в коллективе морально и материально (этот элемент системы в ЗАО практически не требует корректировки).

Среди функций по адаптации также необходимо указать проведение различных периодических обучающих и разъясняющих мероприятий, как среди новичков, так и для всего персонала.

адаптация обязанность персонал трудовой

Должностная инструкция специалиста по адаптации персонала

Специалист по адаптации персонала в ЗАО «Информ» должен знать организационную структуру ЗАО, технико-технологические особенности и потребности производства, корпоративные требования к труду и этике, психологические особенности процесса первичной и вторичной адаптации.

Должен владеть основами психологии адаптации в коллективе, способностями внушения и убеждения в значимости адаптации, навыками распознавания скрытых проблем адаптации и причин их возникновения.

Должен уметь выявлять и разрешать конфликтные ситуации до наступления глубокого кризиса, исходом которого может стать увольнение работника, падение трудовой дисциплины, производительности труда; обнаруживать внутренние резервы быстрой и беспрепятственной адаптации новых работников в коллективе.

Должен периодически контролировать ход процессов адаптации в организации, проводить разъяснительную работу, консультации, лекции, «круглые столы», доносить информацию о необходимости мероприятий по адаптации до всех работников организации.

Типовая должностная инструкция специалиста по адаптации персонала в ЗАО «Информ» может выглядеть следующим образом:

Должностная инструкция

1. Общая часть

1.1. Отдел - отдел кадров

1.2. Полное наименование должности - инспектор по адаптации персонала

1.3. Должность подчинена и получает приказы и распоряжения от начальника отдела кадров

1.4. Дополнительные распоряжения Вы можете получить от руководителей групп инспекторов функциональных групп отдела кадров.

1.5. Должность дает распоряжения и методические указания всем подразделениям организации в пределах своей компетенции.

1.6. Работа в данной должности требует от работника(Таблица 4.2):

Таблица 3.2. Требования к работнику

Руководство организации для данной должности выдвинуло следующие цели:

2.1. Организация и текущее регулирование мероприятий по адаптации персонала:

· испытательный срок продолжительного от 3-х до 6-и месяцев, в течение которого осуществляется овладение необходимыми навыками и умениями и "доводка" работника до необходимых требований модели рабочего места;

· адаптация молодых специалистов на должностях мастеров и специалистов продолжительностью до трех лет, в течение которых он набирает необходимый производственный опыт и "включается" полноправным членом коллектива предприятия или организации;

· программа введения в должность руководящего работника продолжительностью до одного года, в течение которого он изучает внутренние нормативные документы подчиненных сотрудников и стратегию развития предприятия до получения необходимого мастерства управления;

· наставничество и консультирование как форма руководства процессом адаптации молодых рабочих и специалистов со стороны опытных руководителей с ярко выраженными педагогическими навыками;

· развитие человеческих ресурсов (человеческого капитала) как формы всестороннего развития личности сотрудника организации на протяжении всего периода работы до ухода на пенсию.

2.2. Консультирование работников и должностных лиц по проблемам адаптации.

3. Функции (Таблица 3.3)

Таблица 3.3 Функции

	Перечень функций	Периодичность и срок исполнения
	Организация обучения руководителей подразделений по проблемам адаптации	ежемесячно - в течение срока внедрения проекта и в первый год его применения; по мере необходимости, но не реже двух раз в год - в последующие годы
	Консультирование работников по социальным, экономическим, психологическим, правовым вопросам адаптации	по мере необходимости - в индивидуальном и групповом порядке
	Составление планов мероприятий по адаптации персонала	ежегодно - в конце года на следующий календарный год
	Составление отчета о результатах деятельности	ежеквартально, чаще - по запросу руководителя организации или одного из подразделений

4. Информация

4.1. Выполнение должностных обязанностей предполагает обмен информацией со всеми подразделениями (Таблица 4.4):

Таблица 3.4.

Получение	Передача
		Срок и периодичность получения			Срок и периодичность передачи
1. Уведомление о наличии конфликтов или иных проблем в воплощении плановых мероприятий по адаптации	служебная записка	по мере необходимости	1. План мероприятий в рамках программы адаптации на год	план мероприятий	ежегодно - в начале года
2. Просьба о проведении обучения		по мере необходимости	2. Сведения об оптимизации процессов адаптации новых работников для подразделений		по мере необходимости
3. Сведения о текучести кадров и иных качественных и количественных показателях успешности адаптации	отчет о текучести кадров	по мере необходимости, но не реже 1 раза в квартал	3. Отчет о проделанной работе и результатах		по мере необходимости, но не реже 1 раза за квартал
4. Просьба о консультации от работника		по мере необходимости	4. Ответы на вопросы работников	устная/письменная	по мере необходимости

4.2. Вы обязаны вести журнал учета обращений работников за консультацией, журнал мероприятий в рамках программы адаптации новых работников, персональные карточки работников, обращавшихся за консультациями или с жалобами с отражением в них результатов проделанной работы.

5.1. Предлагать мероприятия в рамках программы адаптации персонала

5.2. Инициировать рассмотрение руководством проблем адаптации

5.3. Организовывать обучение кадров

5.4. Перенимать опыт других организаций

5.5. Разрабатывать и выдвигать на рассмотрение руководству методические материалы по проблемам адаптации, адресованные руководителям подразделений и организации, коллективу, отдельным работникам.

5.6. Инициировать наложение дисциплинарных взысканий на работников или должностных лиц, препятствующих процессам адаптации нового персонала.

6. Ответственность

6.1. На данной должности Вы несете ответственность за слабую работу, задержки в реализации установленных целей, неполное использование предоставленных прав.

6.2. Вашу работу оценивает непосредственный руководитель на основе данных о текучести кадров, количестве и содержательности проведенных мероприятий, отзывов обратившихся за консультацией работников.

Адаптация персонала – важная составляющая системы управления персоналом. Для того чтобы повысить эффективность адаптации сотрудника к новым для него условиям работы целесообразно использовать такие мощные инструменты как наставничество и коучинг.

По определению адаптация персонала – это приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности и непосредственной социальной среде. Для чего нужна адаптация новых сотрудников? Прежде всего, она необходима для того, чтобы сократить время, которое обычно требуется новому сотруднику для того, что бы освоиться на новом месте и начать работать с максимальной отдачей. Таким образом, система адаптации выгодна как самому новому сотруднику, так и руководству компании. При использовании грамотно разработанной системы адаптации человек, недавно пришедший в компанию, чувствует себя на новом месте более комфортно, а руководство получает от него максимальную отдачу в работе. Надо заметить, что адаптация – процесс обоюдный: человек приспосабливается к новой для него организации, организация приспосабливается к новому для неё человеку. И от того, насколько гладко пройдёт этот процесс во многом зависит дальнейшая продуктивность, как нового сотрудника, так и его коллег.

Во многих компаниях адаптации уделяется непростительно мало внимания. Руководители таких компаний считают, что есть инструкции, есть регламенты – чего же ещё нужно? Пусть новичок берёт их, изучает, а что ему непонятно – пусть спрашивает. Проблема здесь в том, что, к сожалению, далеко не каждый человек способен самостоятельно быстро найти всю нужную ему для полноценной работы информацию. Кроме того, здесь очень многое зависит от корпоративной культуры. Конечно, при благожелательном отношении сотрудников компании к новому коллеге он довольно быстро войдёт в курс дела. Однако во многих компаниях отношение к новичкам подчёркнуто пренебрежительное. О какой же эффективной адаптации здесь может идти речь? Совсем другое дело, когда есть продуманная система адаптации, причём существует она не только на бумаге, но и реально работает.

Система адаптации персонала – это не только пакет документов, регламентирующих порядок мероприятий по адаптации нового сотрудника. Это, прежде всего люди, которые эти мероприятия осуществляют: и те, кто непосредственно помогает новому сотруднику войти в курс дела, и те, кто этот процесс организует и контролирует. И, конечно же, это инструменты, которые они используют в своей работе. Неоценимыми инструментами адаптации персонала служат наставничество и коучинг. Эти понятия часто путают, считают, что это разные названия одного и того же. Но это не так. Коучинг и наставничество, несмотря на наличие общих элементов, существенно между собой различаются.

Как правило, наставничество выглядит следующим образом: более опытный сотрудник обучает нового сотрудника тому, что умеет сам. Наставничество нацелено на обретение новым сотрудником знаний, умений и навыков, необходимых в его дальнейшей работе. Советом, личным примером или как-то ещё наставник передаёт подопечному свой опыт. Можно сказать, что это разновидность индивидуального обучения непосредственно на рабочем месте. Такой подход практикуется с незапамятных времён, и очень хорошо себя зарекомендовал. Действительно, опытный сотрудник много знает и много умеет, ему известны все тонкости и нюансы выполняемой работы. Конечно, будет просто замечательно, если он поделится своими знаниями с новичком. При назначении наставника необходимо учитывать не только его профессиональные качества, но и человеческие. Наставник должен вызывать эмпатию и, кроме того, он должен сам уметь и хотеть работать с людьми. Естественно, процесс наставничества должен быть организован таким образом, чтобы деятельность сотрудника в качестве наставника никак не отражалась на его основной работе. В противном случае система адаптации, основанная на наставничестве, приведёт не к повышению, а к снижению продуктивности в целом.

Коучинг на практике выглядит совершенно иначе. В отличие от наставничества коучинг направлен не столько на непосредственное обучение, сколько на то, чтобы максимально полно раскрыть потенциал нового сотрудника и добиться от него полной отдачи в работе. Коучинг базируется на признании того, что каждый человек обладает гораздо большими способностями, чем они обычно проявляют. И коуч в своей работе опирается не столько на текущие показатели сотрудника, сколько на его потенциал, который стремится раскрыть на благо компании. Коуч или менеджер, владеющий навыками коучинга, не столько даёт указания и инструктирует, сколько задаёт вопросы. Вопросы, задаваемые коучем по определённой схеме (как их ещё называют, «эффективные вопросы») позволяют новичку по-новому посмотреть на свою работу и на свои возможности. С другой стороны, руководителю коучинг прекрасно показывает реальный профессиональный уровень новго сотрудника на данный момент и позволяет спланировать свою работу по его развитию. С новичком может работать штатный коуч, или же менеджер (чаще всего непосредственный руководитель), владеющий навыками коучинга. В отдельных случаях целесообразно привлечение внешних коучей.

У коучинга есть ещё одно неоспоримое преимущество – экономия времени. Речь едёт не только о сокращении времени, необходимого для полноценной адаптации нового сотрудника, но и о времени, требующемся для непосредственного управления пресоналом. Сам процесс коучинга времени требует совсем немного. Собственно, для менеджера совсем не обязательно выделять для коучинга отдельное время. Вполне достаточно постоянно осознавать и использовать основополагающие принципы коучинга во время своего взаимодействия с новым сотрудником. В любом случае, это занимает гораздо меньше времени, чем бесконечные инструкции и указания. А эффективность такого подхода значительно выше.

Коучинг можно использовать для решения вполне конкретной задачи, в нашем случае – для эффективной адаптации персонала. Но гораздо лучше, если коучинг принят в компании как основной стиль управления, стиль отношений между сотрудниками, стиль корпоративного мышления и поступков. В этом случае атмосфера коучинга позволяет наиболее полно раскрыться потенциалу каждого сотрудника, не возникает проблем с мотивацией персонала, адаптация новых сотрудников проходит легко и естественно, повышается продуктивность работы каждого отдельного сотрудника, рабочих групп и команд. Но, к сожалению, коучинг как стиль управления встречается пока нечасто. Но применение элементов коучинга в управлении персоналом даёт неизменно хороший результат.

Наставничество более традиционно, оно уже не раз доказывало свою эффективность, за ним опыт многих поколений. Коучинг – сравнительно молодое явление в российском бизнесе, но, надо признать, явление чрезвычайно перспективное. Коучинг – это на сегодняшний день один из эффективнейших инструментов управления персоналом и, уж конечно, наиболее эффективный на сегодняшний день стиль управления. Следует признать, что наставничество и коучинг различны по своей сути. Но при этом они никоим образом не исключают друг друга. Скорее, наоборот, они прекрасно могут друг друга дополнять. Вопрос лишь в том, что в большей мере соответствует принятой в компании корпоративной культуре. Конечно, коучинг, как и наставничество, можно применять в качестве самостоятельного инструмента. Но при их грамотном сочетании эффект будет неизмеримо выше.

Адаптация в новой компании – сложный и ответственный период для руководителя любого уровня: и начальника отдела, и топ-менеджера . Каждому из них предстоит проявить не только свои профессиональные качества, но и продемонстрировать организаторские способности. Легче в этот период не будет и тому руководителю, которого на более высокую позицию выдвинули в своей же организации. Просто задачи для него на период адаптации будут несколько отличаться от задач, стоящих перед «варягом».

Начнем с рассмотрения проблем линейного руководителя. Наиболее распространенной является ситуация, когда на такую должность назначается уже работающий в компании успешный специалист. Его главной проблемой становится «отстройка» от родного коллектива. Причина – изменение социального статуса: вчера он был с коллегами на равных, а сегодня отдает им распоряжения. Некоторым сослуживцам это может не понравиться. Кому-то, например, выдвижение бывшего «однополчанина» на руководящую должность может показаться необоснованным. Кто-то сам рассчитывал на повышение и теперь, узнав, что его шансы равны нулю, затаил обиду.

Следующая задача HR-а – определить, какие личностные качества, необходимые для успеха в новой должности, требуется совершенствовать у нового руководителя. Для этого стоит обратиться к его досье. Раз человек уже работал в компании и работал успешно, а тем более, если состоял в кадровом резерве, значит, он проходил психологическое тестирование, участвовал в аттестации и оценке, и в его досье есть результаты этих мероприятий. Основываясь на них, HRменеджер может наметить для нового руководителя ряд необходимых тренингов, например, на развитие управленческих навыков, стрессоустойчивости, умения убеждать. Как вариант в условиях экономической нестабильности и экономии компанией средств на обучение и развитие сотрудников, HR может порекомендовать новому руководителю саморазвитие, которое будет способствовать его успешной адаптации в новой роли.

Новому руководителю придется особенно сложно, если в коллективе, которым ему предстоит управлять, есть специалисты, старше его по возрасту и опыту, те, у кого он еще совсем недавно учился. Задача HR-а в данном случае, скорее всего, будет заключаться в том,чтобы консультировать нового руководителя, как, с одной стороны, делегировать полномочия, с другой – организовать контроль подчиненных.

Этап	Содержание программы	Продолжительность этапа
Вводный	Менеджер по персоналу совместно с непосредственным руководителем адаптируемого объясняет новому сотруднику, какие задачи перед ним стоят и какой результат должен быть получен по окончании испытательного срока. К новичку прикрепляется куратор	1–2 дня
Ознакомительный	Адаптируемый изучает организационные документы компании, нормы и правила внутреннего трудового распорядка, знакомится со структурой управления компании, ее бизнес-процессами, корпоративной культурой, системами оценки и мотивации персонала	1–2 дня
Адаптационный	Куратор совместно с менеджером по персоналу разрабатывают план вхождения руководителя-новичка в должность. Адаптируемый знакомится с планом под расписку. Каждое выполненное задание фиксируется в плане работы и оценивается куратором. По итогам первого месяца вновь принятый руководитель направляет менеджеру по персоналу работу «Как улучшить бизнес-процесс в подразделении»	Около 3 месяцев
Оценочный	Менеджер по персоналу совместно с куратором определяют причины трудностей, возникших во время адаптационного этапа, и намечают пути их устранения. Например, если причины трудностей в отсутствии каких-либо компетенций у нового руководителя – проводится его тестирование (психологическое, профессиональное), по результатам которого вырабатываются рекомендации	3 дня
Заключительный	По окончании испытательного срока собирается комиссия, в которую входят куратор адаптируемого, его вышестоящий руководитель, менеджер по персоналу и представитель коллектива. Комиссия обсуждает результаты индивидуального плана вхождения в должность и заполненный менеджером по персоналу план дальнейшего развития специалиста. Комиссия оформляет заключение о результатах прохождения испытательного срока, о пригодности сотрудника к работе на руководящей должности, дает рекомендации о повышении должностного оклада. Оригиналы документов по прохождению испытательного срока и заключение о его результатах передаются менеджеру по персоналу и хранятся в личном деле работника	1 день

Но если адаптация топ-менеджера все же необходима, то кто должен ею заниматься? Его непосредственный руководитель – генеральный директор компании – скорее всего не будет это делать. Следовательно, весь объем мероприятий по адаптации топ-менеджера должен взять на себя директор по персоналу или его заместитель.

Программа адаптации топ-менеджера, пришедшего в новую компанию, во многом схожа с программой адаптации линейного руководителя. Однако есть и отличие: оно в том, что новому топ-менеджеру придется адаптироваться не только в подчиненном ему подразделении, но и в коллективе всей компании. Установление эффективных взаимоотношений на таком уровне, утверждение своего авторитета – залог успеха адаптации топ-менеджера. И в этом ему может помочь не столько HR, сколько его собственное желание вписаться в коллектив, изучить и принять его корпоративную культуру, установить «обратную связь» с сотрудниками, наладить с ними благоприятные отношения.

От HR-а же в данной ситуации требуются следующие действия:

лично провести нового топ-менеджера по подразделениям, познакомить с коллективом;

ознакомить с организационно-распорядительными документами, должностной инструкцией, локальными нормативными актами;

организовать ознакомление с правилами техники безопасности;

разработать «План вхождения в должность» топ-менеджера, согласовать его с генеральным директором, организовывать оценку деятельности топ-менеджера в контрольных точках;

собрать все необходимые документы и организовать заседание комиссии.

Руководство любой компании заинтересовано в ее прибыльности. Траты на персонал - одна из самых крупных статей расходов организации. Поэтому директор всегда будет стремиться к получению максимальной отдачи от трудовых ресурсов при минимальных затратах на их приобретение и использование. А с кого он спросит за неоптимальное соотношение этих показателей? Верно, с менеджера по персоналу. Эффективная адаптация сотрудника, взятого на эту должность, необходима и ему самому, и работодателю: благодаря определенному алгоритму действий работник оперативно приступает к выполнению служебных обязанностей и вскоре начинает показывать результаты, которых от него ждут.

Адаптация менеджера по персоналу

Ни для кого не секрет, что эффективная адаптация новичка необходима обеим сторонам процесса: и пришедшему в компанию сотруднику, и работодателю. При этом стороны достигают взаимовыгодного результата. Для компании это сокращение сроков достижения работником установленных ключевых показателей и, соответственно, уменьшение издержек, связанных с вхождением нового сотрудника в должность. Сотруднику продуманная система адаптации дает возможность:

узнать свои обязанности, права, льготы, ознакомиться с правилами и нормами поведения, ценностями организации;
получать удовлетворение от работы и отношений с коллегами;
научиться в кратчайший срок успешно выполнять поставленные перед ним задачи.

Конкретный алгоритм адаптации зависит от должности и подразделения, в котором трудится работник. Имеет он свои особенности и для сотрудников службы управления персоналом. Рассмотрим эти особенности на примере конкретной компании и должности «менеджер по подбору персонала».

Если сотрудник активно и хорошо работает, показывает результаты, которых от него ожидают, значит, адаптация проведена правильно.

Компания более 10 лет занимается лизингом автотранспорта, имеет больше 50 офисов продаж по всей России и дочернее предприятие в одной из стран СНГ. В связи с ожидаемым активным ростом компании и амбициозными стратегическими планами было принято решение о приеме на работу в крупный филиал менеджера по персоналу с подчинением непосредственно начальнику управления по работе с персоналом головного офиса в Москве.

Программа адаптации менеджера по персоналу

Начальник управления по работе с персоналом, исходя из сложившейся ситуации и с учетом профессионального опыта нового сотрудника, решил вводить его в должность методом полного погружения - включить в работу над большим проектом или комплексом срочных и сложных задач. Кроме того, новичок был принят на работу в филиал, расположенный в другом регионе.

В целях облегчения адаптации для HR-менеджера был разработан специальный план вхождения в должность, основанный на общей программе адаптации в компании (пример 1), и необходимый пакет сопровождающей и вспомогательной документации:

инструкция по подбору персонала (пример 2),
руководство по проведению интервью (пример 3),
бланк отчета (пример 4).

С сотрудником до начала работы обсуждались: приоритетные задачи на адаптационный период, сроки их выполнения, критерии оценки.

Все эти данные были зафиксированы в листе оценки по результатам прохождения испытания. Задачи формулировались таким образом:

1. Ключевой показатель эффективности. Провести аудит кадрового делопроизводства и проверить наличие пакета обязательных кадровых документов в филиале. Недостающие восстановить или разработать. Срок реализации - два месяца.

2. Ключевой показатель результативности. Закрыть в течение полутора месяцев 17 вакансий в филиале.

Пакет документов для адаптации менеджера по персоналу

Разработанный пакет документов состоял из нескольких блоков.

Блок 1. Информация о компании.

Прежде всего менеджеру по персоналу вручили Руководство сотрудника, где в краткой форме были изложены все необходимые сведения:

организационная структура компании;
руководство (основная информация);
вспомогательные подразделения (управление по работе с персоналом, ИТ-служба, административный отдел), их сотрудники, вопросы, которые можно решить с их помощью;
краткая история компании в цифрах и фактах;
продукты и основные показатели бизнеса;
место хранения контактов сотрудников с указанием их должностей и структурных подразделений;
действия новичка в первый день работы;
«что делать, если...» (сломался компьютер, сотрудник заболел или ему нужно уйти в отпуск и т. д.);
основные правила поведения в офисе.

В московском офисе Руководство сотрудника оформляется в виде буклета и выдается всем новичкам в первый день работы. Принятый в региональный филиал менеджер по персоналу получил электронную версию документа.

Вместе с Руководством сотрудника ему была предложена для самостоятельного изучения вводная лекция, с которой в учебных центрах компании начинается курс подготовки новых работников - менеджеров по продажам. Лекция включает в себя следующие разделы:

история развития компании;
миссия, цели, задачи;
организационная структура, головной офис, региональная сеть офисов продаж;
обзор рынка лизинговых услуг в России;
положение компании на рынке лизинга;
состав лизингового портфеля организации.

Блок 2. Технологии работы.

Так, одной из основных проблем организаций, занимающихся лизингом, является подбор сотрудников. Ни одно учебное заведение не выпускает специалистов в столь узкой области, и, кроме того, четкое представление о том, что же представляет собой лизинговая компания, в России пока не сформировалось. Поэтому в организации разработали собственную политику по поиску и подбору кадров. Основные ее тезисы зафиксированы в специальном документе - Политике в отношении найма персонала. Новому HR-менеджеру, конечно же, нужно было изучить и этот документ.

Прочитайте полезные статьи по теме:

В компании введены единые стандарты и требования к кандидатам, свои методы отбора. Менеджер по персоналу должен применять их, транслировать линейным руководителям и внедрять в офисах компании, находящихся на территории вверенного региона.

В пошаговой Процедуре поиска и подбора кандидатов на вакантные должности указан перечень ее участников, описаны мероприятия и применяемые инструменты, приведены формы документов, сопровождающих процесс поиска и отбора:

заявка на подбор кандидата,
анкета кандидата,
профили компетенций ключевых должностей.

Эти формы уже были разработаны и внедрены в головном офисе компании, поэтому задача нового менеджера состояла во внимательном ознакомлении с принятыми стандартами и дальнейшем использовании их в работе филиала. Незнакомые понятия, термины и специфика деятельности обсуждались уже на месте с руководителями.

К данному блоку относится также Руководство по проведению телефонного интервью с кандидатами на вакансию «менеджер по продажам». Оно было составлено на основе Профиля компетенций менеджера по продажам и нацелено на выявление и оценку ключевых характеристик претендентов из других городов в ходе телефонного разговора с ними.

Руководство значительно облегчило работу по закрытию вакансий, позволив проводить первичную оценку соискателей и рекомендовать руководителю для финального собеседования только тех кандидатов, которые максимально соответствуют стандартам компании.

Блок 3. Система отчетности.

Четко регламентированная система отчетности позволяет контролировать качество, сроки и ход работы HR- специалистов по закрытию вакансий, а также ведение кадрового учета. Для нового менеджера на основе действующей системы была создана адаптированная версия с учетом планов развития компании на местном рынке. Она включала отчетность по двум основным видам деятельности HR- менеджера: кадровому учету и подбору персонала. В конце каждой недели рекрутеры в головном офисе заполняли специальную форму отчета. Для сотрудников этот инструмент полезен тем, что открывает возможности для самоанализа и самоорганизации, руководителям же он позволяет контролировать работу по каждой вакансии и в случае затруднений помогать или консультировать.

Обязательная отчетность нашего менеджера включала в себя:

еженедельный отчет по подбору персонала;
журнал регистрации заявок на подбор персонала;
специализированный отчет по кадровому делопроизводству и учету движения персонала.

Все указанные документы отправлялись в московский головной офис к концу рабочего дня по пятницам.

Результаты адаптации менеджера по персоналу

В нашем случае профессиональная адаптация прошла успешно. Менеджеру-новичку понадобилось меньше месяца, чтобы полностью понять специфику компании, особенности корпоративной культуры, освоить единые стандарты подбора персонала. Вначале его курировали, оказывали помощь и поддержку непосредственные руководители (директор местного представительства и начальник управления по работе с персоналом головного офиса), коллеги из московского управления по работе с персоналом, юрист местного офиса.

Таким образом, компании удалось создать все условия для максимального раскрытия потенциала нового сотрудника, демонстрации им адаптационных и рабочих навыков. Одновременно удалось оценить, насколько способности менеджера к профессиональной и социальной адаптации удовлетворяют требованиям компании.

Еженедельный отчет рекрутера

Возможно, будет полезно почитать: